"אני מייסר אנשים כדי להעלות אותם לגדולה": המנהל שהפך את אנבידיה ליעילה

לחברה שיצרה את ארכיטקטורת המחשוב המקבילי CUDA ופרצה את הדרך לעידן המחשוב הכללי על גבי שבבי עיבוד גרפי היה הרבה מן המשותף עם החברה שנוסדה במסעדת דני'ס בשנת 1993. היא עדיין ייחסה חשיבות עליונה למיומנות טכנית ולמאמץ מרבי. היא עדיין קיבלה החלטות אסטרטגיות לטווח ארוך במקום לנסות לנפח את מחיר המניה שלה בטווח הקצר. היא עדיין פעלה על סמך הפרנויה החיונית לעסק מוביל בענף תנודתי, והקפידה לתקן מסלול לפני שתידרדר לתהום של אי־רלוונטיות והתיישנות. והמנכ"ל שלה עדיין ניהל את החברה ישירות, תוך מעורבות עמוקה בהחלטות על מוצרים, משא ומתן במכירות, יחסי משקיעים ועוד.

מה שכן השתנה היה מערכת היחסים של ג'נסן עם עובדיו. אנבידיה של שנת 2010 כבר לא הייתה סטארט־אפ עם כמה עשרות עובדים, שעם כל אחד מהם, בכל רמה או תפקיד, הוא היה יכול להיפגש אישית לזמן רב ככל שרצה. עכשיו היו לה 5,700 עובדים. אומנם רבים מהם עבדו במטה בסנטה קלרה, אבל היו משרדים נוספים ברחבי צפון אמריקה, אירופה ואסיה. ג'נסן למד שתרבות ארגונית נוטה להתנוון ככל שיותר אנשים מצטרפים לחברה במיקומים שונים, ותרבות מתנוונת עלולה לפגוע באיכות המוצר. כשהחברה הייתה קטנה, הוא ניסה תמיד לתת משוב ישיר לעובדיו במידה רבה ככל האפשר כדי לבסס באופן עקבי את עקרונותיו ולהבטיח שכולם יבינו היטב מה מצופה מהם. אבל באנבידיה החדשה והגדולה יותר, הוא גילה שקשה להגיע לכל העובדים באופן עקבי.

ג'נסן החליט לתת לעובדי אנבידיה ביקורת ישירה יותר בפגישות גדולות יותר, כדי שיותר אנשים יוכלו ללמוד מכל טעות. "אני עושה את זה ישירות. אני נותן לך משוב מול כולם", הוא אמר. "משוב זה למידה. מה, אתה היחיד שצריך ללמוד? יצרת את התנאים בגלל איזו טעות שעשית או שטות שהבאת על עצמך. כולנו צריכים ללמוד מההזדמנות הזאת".

ג'נסן הפגין את הישירות ואת חוסר הסבלנות האופייניים לו בכל המסגרות. לעיתים קרובות הוא היה נוזף באנשים במשך 15 דקות ברצף, ולא משנה איפה. "הוא עושה את זה כל הזמן. וזה אפילו לא באספות חברה. זה קורה בפגישות קטנות יותר או בפגישות תיאום", אמר בכיר לשעבר באנבידיה. "הוא לא מסוגל לשחרר. הוא פשוט חייב להעניש במידה מסוימת".

דוגמה ידועה אחת התרחשה כאשר אנבידיה עשתה את אחד מצעדיה הראשונים בשוק הטלפונים הניידים והטאבלטים, עם שבב ה־Tegra 3. באספה של כל החברה בשנת 2011 ביקש ג'נסן מהצלם להתמקד שוב ושוב במנהל הפרויקט של 3 Tegra, אדם בשם מייק רֶייפִילד, כשג'נסן נתן לו משוב. כאשר פניו של רייפילד הוצגו על המסך לעיני כולם, ג'נסן התפרץ עליו. "מייק", הוא אמר, "אתה צריך לסיים את ה־Tegra. אתה צריך להוציא את ה־Tegra. חבר'ה, ככה לא מנהלים עסק".

"זה היה הדבר המביך והמשפיל ביותר שראיתי בחיי", אמר עובד לשעבר אחר באנבידיה. בתשובה לשאלה על המקרה, רייפילד ענה מאוחר יותר בדואר אלקטרוני, "זו לא הייתה הפעם היחידה שקיבלתי בעיטה בתחת [מג'נסן]", עם סמיילי בסוף. פחות משנה אחרי השקת שבב ה־Tegra — בעיכוב של שמונה חודשים כמעט בלוח הזמנים — הוא עזב את אנבידיה. הוא לא פוטר; הוא התפטר מרצונו.

הגישה הקשה לפעמים של ג'נסן הייתה בחירה מכוונת. הוא ידע שכישלון הוא בלתי נמנע, במיוחד בתחום שעובד בלחץ גבוה. הוא רצה להציע לעובדים הזדמנויות רבות יותר להוכיח את עצמם, מתוך אמונה שבכל מקרה הם נמצאים לעיתים קרובות במרחק התגלות אחת או שתיים מפתרון בעיותיהם בעצמם. "אני לא אוהב להתייאש מאנשים", הוא אמר. "אני מעדיף להעביר אותם ייסורים כדי שיגיעו לגדוּלה".

באספה של כל החברה בשנת 2011 ביקש ג'נסן מהצלם להתמקד שוב ושוב במנהל הפרויקט של Tegra 3, מייק רֶייפִילד, וג'נסן התפרץ עליו. "מייק", הוא אמר, "אתה צריך לסיים את ה־Tegra. אתה צריך להוציא את ה־Tegra. חבר'ה, ככה לא מנהלים עסק". "זה היה הדבר המביך והמשפיל ביותר שראיתי בחיי", אמר עובד לשעבר אחר באנבידיה

השיטה לא מיועדת להפגין עד כמה הוא חכם יותר מעובדיו. הוא רואה בה הגנה מפני שאננות. זמנו של ג'נסן, וזמנם של עובדיו, צריך להיות מושקע בניסיון לפתור את הבעיה הבאה. שבחים הם הסחת דעת. והחטא הקטלני מכול הוא להביט לאחור על הישגי העבר כאילו הם יגנו עליך מפני איומי העתיד.

דן ויבולי, סמנכ"ל מכירות ושיווק לשעבר, זוכר שקיבל שיחת טלפון מג'נסן כשנסע למשרד יום אחרי שאנבידיה קיימה אירוע שיווקי עבור ה־GeForce256. ויבולי היה גאה בעבודה שהצוות שלו עשה. "איך הייתה ההשקה?", שאל ג'נסן. ויבולי דיבר במשך חמש דקות על כל חלק באירוע שלדעתו היה הצלחה. "אה־הא, אה־הא, אה־הא", אמר ג'נסן. ויבולי הפסיק לדבר וג'נסן שאל, "מה יכולתם לעשות טוב יותר?"

"זה כל מה שהוא אמר. לא 'כל הכבוד'. לא 'עבודה מצוינת'. לא היה כלום מזה. לא משנה כמה אתה חושב שהצלחת", אמר ויבולי. "מותר להיות גאה, אבל הדבר החשוב ביותר הוא לנסות להשתפר".

ג'נסן ככל הנראה ביקורתי לא פחות כלפי עצמו. בכיר במחלקת מכירות בשם אנתוני מֶדֶירוֹס נזכר בפגישה שבה ג'נסן חשף הרגל של ביקורת עצמית שהוא נוקט ככל הנראה באופן קבוע. "אני לא אשכח את זה בחיים. היה לנו הישג פנטסטי. הרבעון פשוט היה פצצה. ואז, במהלך פגישת סקירה רבעונית, ג'נסן קם מולנו". המילים הראשונות שיצאו מפיו של ג'נסן היו, "אני מסתכל במראה כל בוקר ואומר, 'אתה גרוע'".

מדירוס נדהם לראות אדם מצליח כל כך, על פי כל קנה מידה, שעדיין חושב במונחים כאלה. אבל לטוב ולרע, זאת הייתה הגישה שג'נסן רצה שכל אדם אחר באנבידיה ינקוט כלפי עצמו וכלפי עבודתו. עשה את עבודתך. אל תהיה גאה מדי בעבר. התמקד בעתיד.

ההעדפה של ג'נסן לנקוט גישה ישירה עיצבה גם את המבנה הארגוני של אנבידיה ככל שהחברה גדלה. בשנים הראשונות, אנבידיה כמעט פשטה רגל בגלל חוסר התאמה פנימית. האסטרטגיה בעבודה על שבב לא תאמה את מה שהשוק רצה, או ששבב מצוין נפגע מביצוע לקוי בצד הייצור, או שסכסוך עם שותף מפתח יצר שרשרת בעיות טכניות שבסופו של דבר הרסה קו שבבים שלם. בכל מקרה, ג'נסן לא ייחס את הכישלון לגורמים חיצוניים אלא ישירות לאנבידיה, שהכשילה את עצמה. "כשהיינו חברה קטנה", הוא אמר, "הייתה לנו הרבה בירוקרטיה והרבה פוליטיקה".

במשך הזמן, ג'נסן חשב איך יוכל ליצור ארגון אידיאלי מאפס. הוא הבין שבמבנה שטוח בהרבה, העובדים יוכלו לפעול בעצמאות רבה יותר. מבנה שטוח גם ינפה עובדים בעלי ביצועים נמוכים שלא היו רגילים לחשוב בעצמם ולפעול בלי לקבל הנחיות. "רציתי ליצור חברה שמושכת באופן טבעי אנשים מעולים", הוא אמר.

ג'נסן האמין שהפירמידה הארגונית המסורתית, עם הנהלה בכירה בפסגה, שכבות מרובות של הנהלת ביניים באמצע, ובסיס של עובדי ייצור בתחתית, אינה עולה בקנה אחד עם טיפוח מצוינות. במקום פירמידה, הוא יבנה מחדש את אנבידיה כשכבות מוערמות, או כגוף קומפקטי ועגלגל.

"השכבה הראשונה היא הבכירים. לכאורה, צריך לנהל אותם הכי פחות מכולם", אמר ג'נסן. "הם יודעים מה הם עושים. הם מומחים בתחומם". הוא לא רצה לבזבז זמן על ליווי ועל פיתוח קריירה, ורובם כבר הגיעו לשיא הקריירה שלהם. משום כך הוא קיים רק לעיתים נדירות פגישות בארבע עיניים עם אנשי שכבת המנהלים שדיווחו לו ישירות, לפחות בכל הנוגע לנושאים פתוחים. במקום זאת, הוא התמקד במסירת מידע לכולם ביחד מכל רחבי הארגון, ובהנחיה אסטרטגית מטעמו. כך הייתה ודאות שכל חלקי החברה מתואמים, וג'נסן היה יכול לנהל בכירים רבים יותר באופן שבאמת הוסיף ערך.

המבנה הנוכחי של אנבידיה שונה לגמרי מזה של רוב החברות האמריקניות, שהמנכ"לים שלהן מנהלים ישירות מספר קטן מאוד של עובדים בכירים. בעשור השני של המאה ה־21 היו לג'נסן 40 מנהלים בצוות ההנהגה הבכיר שדיווח ישירות לו. כיום המספר עולה על 60. הוא סירב נחרצות לשנות את פילוסופיית הניהול שלו גם כשחברי דירקטוריון חדשים הצטרפו לאנבידיה והמליצו לו לשכור סמנכ"ל תפעול כדי להפחית את העומס הניהולי. "לא, תודה", הוא היה עונה תמיד. "זאת דרך מצוינת לוודא שכולם יודעים מה קורה", הוא היה מוסיף, לגבי התקשורת הישירה שלו עם חלק גדול משאר החברה.

המספר הגדול של מנהלים בישיבות בכירים טיפח תרבות של שקיפות ושיתוף ידע. כיוון שלא מפרידות רמות רבות בין הסגל הבכיר לעובד הזוטר ביותר בחברה, כולם בארגון יכולים לסייע כשמתעוררות בעיות ולהתכונן מראש לקשיים אפשריים. אוליבר בלטוק, מנהל שיווק לשעבר, התרשם מרמת ההיענות של עמיתיו באנבידיה בהשוואה למקומות עבודה קודמים שלו. "ההבדל הגדול ביותר הוא שהיה צריך לבקש ממישהו רק פעם אחת כדי שמשהו ייעשה. ההנחיה פשוט התבצעה", הוא אמר. "אף פעם לא היה צריך לבקש פעם שנייה".

מכיוון שלא מפרידות רמות רבות בין הסגל הבכיר לעובד הזוטר, כולם בארגון יכולים לסייע כשמתעוררות בעיות. "צריך לבקש ממישהו רק פעם אחת כדי שמשהו ייעשה. ההנחיה פשוט התבצעה", אמר אוליבר בלטוק, מנהל שיווק לשעבר. "אף פעם לא היה צריך לבקש פעם שנייה"

אנדי קין, מנהל כללי לשעבר של עסקי מרכזי הנתונים של אנבידיה, זכר את ג'נסן מסביר את המבנה המסורתי של המתחרות העיקריות של החברה על לוח מחיק. הוא הגדיר את המבנה "V הפוך". כך בנויות רוב החברות. "אתה מגיע להיות מנהל ובונה לעצמך V הפוך. אתה מגן עליו. ואז אתה הופך להיות סמנכ"ל ומקבל עוד מבני V הפוכים של אנשים מתחתיך", אמר ג'נסן.

קין מעיד שבחברות אחרות, שיחה עם מנהלים בכירים ברמה או שתיים מעל המנהל הישיר שלך נחשבה פסולה. "אף אחד לא אוהב את זה. זה פשוט מטורף, נכון?", אמר. "אנבידיה אף פעם לא הייתה כזאת". קין עצמו דיבר עם המנהל הישיר שלו פעם או פעמיים בחודש, ואילו עם ג'נסן דיבר פעמיים־שלוש בשבוע. "ג'נסן יצר חברה שהוא יכול לנהל ישירות", הוא אמר. "יש הבדל תרבותי עצום בין אנבידיה לחברות אחרות".

קין הופתע גם מהפתיחות העצומה שגילה באנבידיה. הוא הצטרף בדרג מנכ"ל והיה יכול להשתתף בכל ישיבת דירקטוריון ובכל אירוע דירקטוריון מחוץ למשרדים. בשעה שמנכ"ל טיפוסי היה מקיים ישיבות הנהלה גדולות עם שמונה או תשעה אנשים בחדר, לג'נסן היה קהל גדול. "כולם יכלו לשמוע מה הוא אמר לצוות ההנהלה", אמר קין. "כך כולם היו תמיד מסונכרנים".

כשיש מידע חשוב לשתף או שינוי קרב ובא בכיוון העסקי, ג'נסן אומר שהוא מעדכן את כולם באנבידיה בו־זמנית ומבקש משוב. "מתברר שבמבנה של הרבה דיווחים ישירים, ללא פגישות אחד על אחד, יצרנו חברה שטוחה, שבה מידע עובר במהירות, ויש העצמה של עובדים", אמר ג'נסן. "האלגוריתם הזה תוכנן היטב".

תאגידים גדולים רבים מפוצלים ליחידות עסקיות שמנהלים אותן בכירים המתחרים אלה באלה. היחידות מחויבות לתוכניות אסטרטגיות לטווח ארוך ונאלצות להילחם זו בזו על משאבים. כתוצאה מכך, רוב הארגונים מתנהלים באיטיות. בהיסוס. פרויקטים גדולים נתקעים בהמתנה לאישור של בעלי עניין מרובים והיררכיות בחברה. כל מקבל החלטות עלול להאט דברים באופן חד־צדדי באמצעות שימוש בפוליטיקה פנימית. כאשר מצב העניינים משתבש, חברות חייבות להיפטר מעובדים כדי לעמוד ביעדי תקציב, אפילו אם לעובדים האלה יש ביצועים מעולים. כל המאפיינים האלה תורמים לחשיבה לטווח קצר ולאגירת מידע ברמת ההנהלה הבכירה. במקום לעצב את החברה כצוות לכיד אחד, המבנה הרגיל בתאגידים יוצר סביבה רעילה שמרחיקה אנשים טובים.

על כך אומר ג'נסן, "חברה צריכה להיות גדולה עד כמה שצריך כדי לבצע את המשימה בצורה טובה, אבל קטנה ככל האפשר" כדי שלא יכביד עליה עול מוגזם של ניהול ותהליכים. כדי להשיג את המטרה הזו הוא החליט שבמקום להסתמך על מעמד קבוע של מנהלים מקצועיים, שתפקידם היחיד הוא לנהל, הוא ייצור מערכת גמישה הרבה יותר שתכוון את אנבידיה לעבר יעדיה העסקיים. ובמקביל למבט לעתיד, הוא ייפטר מפרקטיקות של תכנון אסטרטגי לטווח ארוך, שיאלצו את החברה להישאר במסלול מסוים אפילו אם יש סיבות טובות לסטות ממנו. "אסטרטגיה היא לא מילים. אסטרטגיה היא פעולה", הוא אמר. "אנחנו לא מפעילים מערכת תכנון תקופתית. הסיבה לכך היא שהעולם הוא דבר חי ונושם. אנחנו פשוט מתכננים באופן רציף. אין תוכנית חומש".

"כל פגישה הייתה ממוקדת בלוח", אמר דוד רַגוֹנֶס, לשעבר בכיר באנבידיה. "מתנהל דו־שיח. בזמן שאתה משתמש בלוח אחד, הוא קופץ ללוח אחר וכותב שם מה הוא חושב. הוא רוצה לראות מה אתה מבין ואיך אתה חושב על הנושאים, ואז לפתח את החשיבה שלו". בסיום פגישה, ג'נסן מסכם על הלוח המחיק את הרעיונות החדשים שהקבוצה פיתחה

הוא התחיל לומר לעובדיו שהמשימה היא הבוס שלהם. הרעיון הוא לקבל החלטות לטובת הלקוח, ולא כדי לקדם את הקריירה של המנהל שמעליהם. "הרעיון של 'המשימה היא הבוס' הגיוני מאוד, כי בסופו של דבר אנחנו כאן כדי לממש משימה מסוימת, לא לשרת ארגון כלשהו", אמר ג'נסן. "כך אנשים חושבים על העבודה ולא על הארגון. על העבודה, לא על ההיררכיה".

לפי פילוסופיית "המשימה היא הבוס", ג'נסן מתחיל כל פרויקט חדש בקביעת מנהיג, המכונה "טייס ראשי" ומדווח ישירות לג'נסן. הוא גילה שבשיטה הזאת ברור הרבה יותר מי נושא באחריות, ויש תמריץ גדול בהרבה לבצע את המשימה בצורה טובה. "יש לנו טייס ראשי לכל פרויקט. בכל פעם שג'נסן מדבר על פרויקט או תוצר לביצוע, הוא תמיד רוצה את השם. אף אחד לא יכול להתחבא מאחורי 'הצוות עובד על זה'", סיפרה מנהלת הכספים הבכירה לשעבר סימונה ינקובסקי. "לכל דבר חייב להיות שם, חייבים לדעת מי נושא באחריות".

בתמורה לאחריות המונחת על כתפיהם, טייסים ראשיים מקבלים את משקל הסמכות של ג'נסן וזוכים לתמיכה בעדיפות גבוהה ברחבי החברה. אחרי שג'נסן ארגן את עובדי אנבידיה לקבוצות על פי תפקיד - מכירות, הנדסה, תפעול וכן הלאה - היחס אליהם היה כאל מאגר כללי של כישרונות, שאינם מחולקים ליחידות עסקיות או אגפים. הדבר אפשר להקצות את העובדים בעלי המיומנויות המתאימות לפרויקטים על פי הצורך, וסייע להפחית מתחושת הארעיות התמידית בעבודה המכבידה על שכירים בחברות אמריקניות גדולות.

"אנבידיה לא מפטרת ומגייסת עובדים מחדש כל הזמן", אומר ג'יי פּוּרי, מנהל התפעול הבינלאומי. "אנחנו לוקחים עובדים קיימים ויכולים לשבץ אותם שוב בתפקיד חדש". מנהלים באנבידיה הוכשרו להימנע מתחושה טריטוריאלית, כאילו העובדים הם "שלהם", והתרגלו לכך שעובדים עוברים בין קבוצות לפי משימות. ההתנהלות הזאת ביטלה אחד ממקורות החיכוך העיקריים הקיימים בחברות גדולות. "מנהלים לא מרגישים שהם מקבלים כוח מכך שיש להם צוותים גדולים", המשיך פורי. "באנבידיה מקבלים כוח כשמבצעים עבודה בצורה מעולה".

ג'נסן גילה שהשינויים הקנו לאנבידיה מהירות ויעילות גדולות בהרבה. אפשר היה לקבל החלטות במהירות, בזכות העצמה של עובדים שיכולים לתרום לכל החלטה, ולא משנה מה דרגתם. ויכוחים הוכרעו על סמך איכות המידע, נתונים וכישרון — לא לפי צורך של מנהל להתקדם או לקבל בונוס, או בזכות יכולתו ללחוץ על אחרים כדי שייעתרו לרצונו.

יותר מכול, המבנה השטוח שחרר את ג'נסן ואפשר לו להקדיש את זמנו היקר להסביר את ההיגיון שמאחורי החלטותיו בישיבות, במקום שישמש בורר במאבקי כוחות פנימיים. הוא לא ראה במבנה השטוח רק מפתח להתאמה אסטרטגית באנבידיה, שממקד את כולם במשימה; הוא ראה בו גם הזדמנות לפתח את העובדים הזוטרים, שיוכלו להיחשף לאופן התנהלותו של מנהיג בכיר שפותר בעיה. "אני רוצה להסביר את ההיגיון. למה עשיתי את זה", אמר ג'נסן. "איך משווים בין הרעיונות האלה ומעמידים אותם זה מול זה? תהליך הניהול הזה מעצים מאוד".

כמובן, חשיפה תמידית של עובדים לג'נסן ולתהליך קבלת ההחלטות שלו כללה את הגערות הפומביות במנהלים ובטייסים ראשיים. הוא הצדיק את הרגעים האלה, שהיו קשים לפעמים, בשיפור שהיבוא ביעילות החברה: משוב בארבע עיניים, בפרטיות ומאחורי דלתיים סגורות היה מאט אותו ואת החברה, כי היה מחייב קביעת פגישות נפרדות, וגם שולל מעובדים זוטרים הזדמנות ללמוד.

"אני לא לוקח אנשים הצידה", הוא אמר. "הדבר הטוב מבחינתנו הוא לא שאף אחד לא יסבול מבוכה. הדבר הטוב מבחינתנו הוא שהחברה תלמד מטעויות. אם מנהיג לא יכול לעמוד במבוכה קלה, הוא יכול לבוא לדבר איתי. אבל זה אף פעם לא קרה".

לא כל דבר יכול לבוא לידי ביטוי בפגישות. בארגון גדול ומבוזר כל כך, ג'נסן היה צריך דרך כלשהי לפקח על המתרחש באנבידיה כדי לוודא שכולם פועלים לפי סדר העדיפויות הנכון. בחברות אחרות, מנהל בכיר מסתמך על עדכון ססטוס רשמי שהוא מקבל מהכפופים לו. אבל הנהלת אנבידיה האמינה שדו"חות מצב רשמיים נוטים לכלול מידע שעבר עיקור יסודי עד כדי כך שכבר אין בו תועלת. כל דבר שיש בו שמץ של מחלוקת - בעיות ומכשולים, סוגיות כוח אדם - מנוּפּה לטובת הצגה של תמונה הרמונית ועליזה לעיני הממונים.

משום כך ביקש ג'נסן מעובדים בכל רמה בארגון לשלוח מייל לצוות הקרוב שלהם ולמנהלים בכירים, ולמנות את חמשת הדברים החשובים ביותר שהם עובדים עליהם ואת מה שראו לאחרונה בתחומים שלהם, כולל נקודות שמציקות ללקוחות, פעילויות של המתחרות, התפתחויות טכנולוגיות, ופוטנציאל לעיכובים בפרויקטים. "המייל האידיאלי מהסוג הזה כולל חמש נקודות, והמילה הראשונה בכל סעיף היא מילת פעולה. צריך להיות משהו כמו 'לסיים', 'לתכנן' או 'לוודא'", סיפר העובד הוותיק רוברט צ'ונגור.

כדי להקל על עצמו לסנן את המיילים האלה, ג'נסן ביקש מכל מחלקה לתייג אותם בשורת הנושא: ספק שירותי ענן, יצרני ציוד, בריאות, או קמעונאות. כך, אם הוא היה רוצה למצוא את כל המיילים האחרונים שלו בנושא חשבונות של חברות ענן, נניח, הוא היה יכול למצוא אותם בקלות בחיפוש מילות מפתח.

מדי יום ביומו, ג'נסן היה קורא כמאה מיילים מסוג "חמשת הדברים העיקריים" כדי לקבל תמונת מצב על המתרחש בחברה. בימי ראשון היה מקדיש זמן רב עוד יותר למיילים האלה, בדרך כלל בליווי כוס הוויסקי האהוב עליו, סינגל מאלט היילנד פארק. זה היה הבילוי שלו: "אני שותה ויסקי וקורא מיילים"

מיילים מסוג "חמשת הדברים העיקריים" הפכו לערוץ משוב חשוב עבור ג'נסן. הם אפשרו לו להקדים שינויים בשוק שהיו גלויים לעיני עובדים זוטרים אבל עדיין לא לו או לצוות הבכיר. "אני רוצה לאתר את האותות החלשים", היה אומר לעובדים כששאלו למה הוא אוהב את תהליך "חמשת הדברים העיקריים". "קל להבחין באותות החזקים, אבל אני רוצה לקלוט אותם כשהם חלשים". מול הצוות הבכיר שלו הוא היה קצת יותר חריף: "אל תבינו את זה לא נכון, אבל יכול להיות שאין לכם שכל או אמצעים כדי להבחין במשהו שאני חושב שהוא די משמעותי".

מדי יום ביומו הוא היה קורא כמאה מיילים מסוג "חמשת הדברים העיקריים" כדי לקבל תמונת מצב על המתרחש בחברה. בימי ראשון היה מקדיש זמן רב עוד יותר למיילים האלה, בדרך כלל בליווי כוס הוויסקי האהוב עליו, סינגל מאלט היילנד פארק. זה היה הבילוי שלו: "אני שותה ויסקי וקורא מיילים".

מיילים מסוג "חמשת העיקריים" הפכו למקור לתובנות חדשות על השוק. כאשר ג'נסן התעניין בשוק חדש, הוא השתמש במיילים לעיצוב החשיבה האסטרטגית כמעט בזמן אמת. על פי הנחיותיו של ג'נסן, תרבות המיילים של אנבידיה הייתה ונשארה נחרצת. "דבר אחד שלמדתי מהר היה שאם קיבלת מייל ממנו, עשית את מה שכתוב", סיפר דאגלס. "שום דבר לא נשאר במקום. שום דבר לא מעלה מוגלה. אתה עונה ומתקדם", אמר ג'ון מקסורלי, ראש מחלקת משאבי אנוש לשעבר. לעיתים קרובות ג'נסן היה מגיב למיילים דקות מרגע קבלתם, והוא רצה תגובה מעובד בתוך 24 שעות לכל היותר. התגובות היו חייבות להיות מעמיקות ומגובות בנתונים קשיחים. מי שלא עמדו בסטנדרטים הגבוהים שלו היו מקבלים תגובה סרקסטית אופיינית: "אה, באמת?"

בגלל התגובה המהירה של ג'נסן, עובדים למדו לתזמן את המיילים באופן אסטרטגי. "יש חשש שאם אתה שולח את המייל ביום שישי בערב, ג'נסן יענה לך מאוחר בשישי", אמר עובד לשעבר. "זה יהרוס לך את סוף השבוע". כתוצאה מכך, רוב העובדים שלחו את "חמשת הדברים העיקריים" שלהם מאוחר בערב ביום ראשון, בערך בזמן שג'נסן היה מתמקם במשרד הביתי שלו עם ויסקי ביד. כך הם היו יכולים להתחיל לעבוד לפי הנחיותיו בתחילת שבוע העבודה.

מארק ברגר, שהיה מנהל שיתופי הפעולה בתחום מדעי החיים, דרך לג'נסן בלי כוונה על כל היבלות בנוגע למיילים מסוג "חמשת העיקריים" כשהוא שלח כזה באחת הפעמים הראשונות, וניסה לחזות מכירות של יחידות עיבוד גרפיות בשוק שלו. ג'נסן חשב שאנבידיה לא התקדמה מספיק בתחום מדעי החיים והניתוח של ברגר לא נראה לו יסודי. המנכ"ל שאל אותו אם טרח לדבר עם פרופ' רוס ווקר, שבנה מעבדת מדענים במרכז למחשבי־על של אוניברסיטת קליפורניה בסן־דייגו.

ברגר הודה שלא התייעץ עם ווקר, כי חשב שאיש האקדמיה לא ידע את פרטי הפרטים על אופן השימוש ביחידות עיבוד גרפיות במעבדות מחקר. ג'נסן נתן לו מנה, והנחה את ברגר למצוא דרך לאסוף מידע נוסף. החוויה טלטלה את ברגר — והפכה אותו לעובד טוב יותר. "הקטע עם ג'נסן הוא שאי אפשר לעבוד עליו", הוא סיפר שנים אחר כך. "אם אתה מנסה למכור לו בולשיט, אתה מאבד מהימנות לגמרי. התשובה הנכונה היא, 'אני לא יודע, ג'נסן, אני הולך לבדוק'".

אחרי הגערה שספג, מיהר ברגר ליצור קשר עם ווקר. שניהם תכננו סקר עבור אקדמאים אחרים בתחומי מדעי החיים שעבדו עם יחידות עיבוד גרפיות. לקח כחצי שעה למלא את הסקר, אבל ברגר נתן למדענים תמריץ — הוא ערך הגרלה על כרטיס גרפי למשחקים. ווקר וברגר קיבלו תגובות מקיפות מ־350 מדענים לגבי התוכנות שהתקינו, פרויקטי המידול שלהם, התכונות שרצו מאנבידיה והרקע שלהם. זה היה אוצר בלום של נתונים, וכשברגר הציג אותם בפגישת המשך, ג'נסן היה מרוצה סוף־סוף מכך שעשה את בדיקת הנאותות הנדרשת בשוק שלו.

ג'נסן ניסה תמיד להגיע קרוב ככל האפשר ל"מיזוג תודעה וולקני" (מושג הלקוח מ"מסע בין כוכבים"): שילוב מלא בין התפיסה שלו לזאת של עובדיו. הוא אוהב במיוחד להציג את תהליך המחשבה שלו לשאר החברה על לוח מחיק. השימוש בלוח מחיק מנוגד לדרך שבה שאר החברות באמריקה מנהלות דיונים פנימיים, באמצעות מצגות פאוארפוינט שהדובר עובר בהן על סדרת שקפים ומציג מידע שמתקבל על ידי הקהל כפשוטו. הוא תמיד שנא את הסטטיות של פגישות כאלה, שיש בהן הזדמנויות מעטות לעבודה משותפת או לדיון מעמיק בנושאים.

ג'נסן מתייצב ליד הלוח ומשרטט כיצד לארגן שוק מסוים, איך להאיץ צמיחה של מוצר מסוים, ואת מוצרי הטכנולוגיה (תוכנה או חומרה) המעורבים במקרה מסוים. השימוש שלו בלוח יוצר פגישה המוקדשת לפתרון בעיות, ולא לבחינה של דברים שכבר נעשו. "כשג'נסן נכנס לפגישה, הוא רוצה לתעדף את הנושאים החשובים, ואז להתחיל עם החשוב ביותר ולעבוד על פתרון לבעיה הזו", אמר ג'יי פורי.

בניגוד למיילים מסוג "חמשת העיקריים", השימוש בלוח מחיק היה שכיח באנבידיה מההתחלה. החברה תכננה את שני בנייני המטה הראשיים הנוכחיים שלה, "אנדוור" ו"וויאג'ר", שנבנו בשנים 2017 ו־2022 בהתאמה, בצורה שתעודד שיתוף פעולה. לכל בניין יש מרחב עבודה פתוח לחלוטין ולוחות מחיקים מקיר לקיר בעשרות חדרי ישיבות. מצופה מעובדים בכל הדרגים שישתמשו בלוחות הללו כמה שיותר.

בכל רבעון, לדוגמה, ג'נסן מכנס פגישה עם כמה מאות בכירי אנבידיה בחדר ישיבות גדול. כל מנהל או מנהלת צריכים להתייצב מול כולם ולדון בתחומם. המנהלים הללו אמורים להשתמש בלוח כדי לגולל את הסיפור העסקי שלהם, להסביר מה הם עושים, ולהתמודד עם תגובות החולקות על הנחות היסוד שלהם. ג'נסן יושב בשורה הראשונה, ליד כמה בכירים אחרים, ושואל שאלות מפורטות את העומדים ליד הלוח - שאלות שלעיתים מחייבות להוסיף ולכתוב על הלוח.

"זאת לא באמת סקירה עסקית, אלא מבט לעתיד", מעיד אנדי קין. ג'נסן רואה בתוצאות הרבעוניות את לוח התוצאות הסופי של ההחלטות שהתקבלו ויושמו חודשים או שנים קודם לכן. הוא רוצה שכולם ישקלו תמיד האם היו יכולים לקבל החלטות טובות יותר בעבר, וישתמשו בלקחים אלה כדי לקבל החלטות טובות יותר בהווה ובעתיד — במיוחד בכל הנוגע להקצאת משאבים ולהחלטה על אסטרטגיה. גם כשהנתונים טובים, הוא רוצה שאנשים ימשיכו להיות אגרסיביים. "המטרה תמיד הייתה להשתפר. דחיפה מתמדת קדימה, קדימה", אמר קין.

תהליך הרישום על הלוח עוזר למנהלים לזקק את העיקר. כולם מתחילים עם לוח ריק; הם צריכים לשכוח את העבר ולהתמקד במה שחשוב עכשיו. "כל פגישה הייתה ממוקדת בלוח", אמר דוד רַגוֹנֶס, לשעבר בכיר באנבידיה. "מתנהל דו־שיח. בזמן שאתה משתמש בלוח אחד, הוא קופץ ללוח אחר וכותב שם מה הוא חושב. הוא רוצה לראות מה אתה מבין ואיך אתה חושב על הנושאים, ואז לפתח את החשיבה שלו".

בסיום פגישה, ג'נסן מסכם על הלוח המחיק את הרעיונות החדשים שהקבוצה פיתחה. כך הוא מוודא שלא יהיו אי הבנות בנוגע לכיוון או לאחריות.

האנשים שתחתיו גילו שהוא מצפה מהם להיות מוכנים עם לוח זמין גם כשהם בנסיעות. בכל פעם שמייקל דאגלס יצא לנסיעת עסקים עם ג'נסן, הוא היה מוודא שיש לוח גדול בכל יעד שלהם — גם אם היה צריך לדאוג לשכור או לקנות לוח. "אם חמישה אנשים צריכים לסחוב את הלוח, זה הגודל הנכון", אמר דאגלס. "הוא צריך את כל השטח".

חוץ מוויסקי טוב, אחד מהפינוקים המעטים של ג'נסן הוא מותג הטושים שהוא מעדיף לכתיבה על הלוח. הוא משתמש בטושים מסוימים - ברוחב 12 מילימטר עם ראש נטוי - שנמכרים רק בטייוואן. הוא רוצה שעובדים שיושבים מאחור יוכלו לראות מה הוא כותב ומשרטט. עובדי אנבידיה חייבים להחזיק תמיד מלאי זמין של טושים כאלה.

מבחינת ג'נסן, תרבות השימוש בלוח באנבידיה מובנת מאליה. "אנחנו חייבים להשתמש בלוח כי אין לי מקרן. אין לי טלוויזיה ואני לא אוהב שקפים, אז אנחנו פשוט מדברים ומציירים", הוא אמר במשיכת כתפיים.

אבל העניין עמוק יותר. השימוש בלוח מחיק מכריח אנשים להיות יסודיים ושקופים גם יחד. הוא מחייב אותם להתחיל מאפס בכל פעם שהם ניגשים ללוח, ולכן להציג את דרך החשיבה שלהם באופן יסודי וברור ככל האפשר. על הלוח ברור מאליו מיד אם מישהו לא חשב על משהו עד הסוף או שהוא מתבסס על הנחות שגויות, בניגוד למצגת שקפים, שבה אפשר להסתיר מחשבות חלקיות בתוך עיצוב יפה וטקסט מטעה. על הלוח אין מקום להסתתר. ובסיום, לא משנה כמה המחשבות שלך היו מבריקות, צריך תמיד למחוק אותן ולהתחיל מחדש.

הספר "דרכה של אנבידיה: ג'נסן הואנג וסיפורה של ענקית ההייטק" מאת טאי קים יצא לאור בהוצאת מטר.