בלעדי: אחרי שכבר ניצח את אורנג' - עמוס שפירא מחכה לסיבוב השני
שבועיים אחרי רכישת פרטנר על ידי אילן בן-דב מנכ"ל סלקום, עמוס שפירא, מסביר איך הצליח לעקוף את המותג הבינלאומי. "הסטתי את הדגש מטכנולוגיה לשירות לקוחות. אני לא מתייחס למתחרים - אבל ביצועי המניה מדברים בעד עצמם". על השקת האייפון: "נענינו לרצון הלקוחות. ייתכן שעוד נרוויח ממנו"
למתבונן מהצד הדברים אולי נראים כמעט מובנים מאליהם: סלקום נתפסת כחברה שהובילה את ענף הסלולר בישראל כמעט מרגע לידתה. הטכנולוגיה הדיגיטלית שהביאה ב-1994 סייעה לה לעקוף בקלילות את פלאפון הוותיקה.
אבל ב-1999 השתנו שוב כללי המשחק: הפעם היתה זו פרטנר שהציגה את טכנולוגיית ה-GSM התקנית באירופה, ואיפשרה לכל ישראלי לטוס לחו"ל עם הטלפון הסלולרי שלו. שירותי הנדידה שיכלה פרטנר לספק גם לתיירים שהגיעו לארץ הזניקו את הכנסותיה ואת רווחיותה.
מכונת השיווק המשוכללת והמותג הבינלאומי אורנג' הלמו במתחרות הוותיקות, וב-2005 עמדה פרטנר להחליף מקומות עם סלקום ולהפוך למובילת השוק. פרטנר החזיקה במותג הנחשק ביותר, הציגה רווחיות מדהימה והחלה להציע רשת סלולרית מהדור השלישי. פלאפון דשדשה הרחק מאחור - וסלקום איבדה את ראשה בין בעלי מניות מסוכסכים וניסיונות נואשים להציג חדשנות.
באותה תקופה אלתרה סלקום רשת דור שלישי בשטח מצומצם בניסיון להציג חדשנות - שלא שירתה אלא מעטים מלקוחותיה. היא אף ייבאה את חבילת שירותי התוכן היפנית Imode, שכשלה בכל מקום שבו נוסתה מחוץ לאיי יפן. האירוע החיובי היחיד שאירע לסלקום, בקיץ 2005, היה חילופי שליטה. נוחי דנקנר, הבעלים החדש של קבוצת אי.די.בי, הצליח לשכנע את משפחת ספרא ואת חברת בלסאות' האמריקאית למכור לו את השליטה בחברה.
המהלך הבא של דנקנר, שהשוק ציפה לו מזה זמן, היה החלפת הניהול. שפירא התפנה בדיוק בזמן - הוא היה המנכ"ל המוערך של חברת הנייר חוגלה מקבוצת נייר חדרה, ומשם עבר לניהול חברת התעופה אל על עוד בימים שהיתה חברה ממשלתית.
שפירא הביא את אל על להפרטתה באמצעות הבורסה, וכשהגיעו הבעלים החדשים, משפחת בורוביץ, הוא החליט לעזוב. נסיבות ההחלטה נותרו עד היום מעורפלות, אולם הסברה הרווחת היא כי שפירא העריך שלא יוכל ליהנות מחופש הפעולה שהתרגל אליו תחת הבעלות הדומיננטית של בני משפחת בורוביץ.
דנקנר, אומרים, נתקל בשפירא כמעט במקרה. היה זה כששפירא עבר בטרקלין העסקים של אל על כדי להתנצל בפני הנוסעים על איחור בטיסה שעליה התכוון דנקנר לעלות. הנוסע המתמיד דנקנר והמנכ"ל בעל תודעת השירות המפותחת שפירא למדו להעריך זה את זה. המשימה שהטיל דנקנר על שפירא נראתה בלתי אפשרית.
למרות הטראומה שספגה סלקום עם הקמת פרטנר, היא עדיין היתה חברה ענקית ורווחית מאוד. אבל פרטנר נחשבה למחזיקה הבלעדית בנוסחת הקסם הסלולרית - והשוק כולו רקד לחלילה. סלקום יכולה היתה רק למהר ולהקים רשת דור שלישי, במאמץ לדדות אחר מובילת השוק ולקוות שהפער לא יתרחב יתר על המידה.
"לא היתה לי נוסחת קסם", מודה שפירא, "אפילו לא תכננתי
ממנכ"ל שהתעניין באופן אובססיבי בטכנולוגיה והשקיע מיליוני דולרים בשדרוג מערכות המידע, עברה חברת הענק לידיו של מנכ"ל שהצהיר שאינו מתעניין בטכנולוגיה אלא בשירות לקוחות. בכנס הראשון שבו השתתף עמד שפירא מול אולם מלא לקוחות קיימים ופוטנציאליים והכתיב לכולם את מספר הטלפון האישי שלו. "כל מי שיש לו בעיה עם סלקום, מוזמן להתקשר אליי", הצהיר. הכותרת במעריב עסקים ובה המספר הסלולרי של שפירא אילצה אותו להפנות את כל השיחות למזכירתו הנאמנה.
בקומת ההנהלה של החברה בהרצליה החלו הסמנכ"לים להתחלף. המשנה למנכ"ל דוד לרון, היועצת המשפטית מיכל בלייך, סמנכ"ל השיווק יוסי לובטון, מנהל מותג Imode צביקה שחורי, סמנכ"ל הרגולציה מישאל וקנין ובכירים נוספים עזבו את החברה.
"לא פיטרתי אף אחד. אני לא מהמנהלים שבאים ומיד מתחילים להחליף את כולם, אבל מטבע הדברים כשיש זעזוע בחברה, יש אנשים שמחליטים שזה לא מתאים להם", מסביר שפירא.
"חלק גדול מהאנשים שמונו במקומם קודמו מתוך החברה. האיש היחיד שהבאתי איתי לחברה מאל על הוא סמנכ"ל הרגולציה איתמר ברטוב, שהתאים לתפקיד גם מתוקף היותו משפטן ואיש משרד התקשורת לשעבר".
אתה יכול להצביע על המהלך ששינה כיוון?
"אי אפשר לשים את האצבע על דבר אחד, לא קנינו טכנולוגיה שלא היתה קודם ולא הבאנו פלא כלשהו. אם מסתכלים על חברות שמצליחות ועל חברות שמצליחות פחות ובוחנים מה ההבדל ביניהן, מגלים שלאף אחד אין ידע שאחר לא מחזיק בו או יכול להשיגו בזמן קצר.
"בחברות המצליחות, כמו וולמארט ודל, אין שום נוסחת פלאים שאיש אינו יודע - וכל אחד יודע כיצד פועלות חברות התעופה המפעילות טיסות מוזלות, שמצליחות היום כל כך. פעם בדקו כמה זמן עובר מהרגע שבו חברה עושה מהלך עד הרגע שבו המתחרה שלה עושה בדיוק אותו דבר. זה נמדד בשבועות ולפעמים בימים, לא יותר מזה".
מה הטעם להתאמץ, אם המתחרים מיד מחקים כל מהלך מוצלח?
"זה לא מדויק. אם עושים את זה נכון, אפשר ליצור יתרון יחסי גם בשוק תחרותי. הניתוח שערכתי העלה שהחברה חייבת לעבור תפנית. בשנים הקודמות שוק הסלולר היה בצמיחה מהירה, והמטרה העיקרית של החברות היתה להרחיב את הרשת במהירות מספקת כדי לקלוט את המנויים הנכנסים. כשהגעתי לחברה השוק כבר היה בוגר. זה הצריך התייחסות אחרת לגמרי.
"היה צריך לעבור מהשקעה ברשת ובטכנולוגיה להשקעה בשימור ובשיפור מאגר הלקוחות. שימור הלקוח צריך להיות הרבה יותר חשוב מגיוס לקוח חדש. כשהתייצבתי בפני העובדים והשוק ואמרתי שהדגש חייב להיות על השירות ולא על הטכנולוגיה, אנשים צחקו ואמרו 'מה הוא מבין?'".
כל זאת בתקופה שבה פרטנר כבר סיפקה שירותי דור שלישי מלאים, בעוד סלקום הציעה את השירות לתושבי המרכז בלבד, לצד מותג תוכן יפני שנחשב למהלך תמהוני.
"סלקום אמנם נכנסה בפיגור של שנה לשירותי הדור השלישי, אבל אני יכול לומר בוודאות שלא איבדנו אפילו לקוח אחד שבא ואמר: 'אני נוטש אתכם כי אין לכם דור שלישי'", מסביר שפירא, "לקוחות שהחליטו לעזוב עשו זאת כי מישהו במערך השירות הרגיז אותם".
אז מה ההבדל בין סלקום לפרטנר?
"ההבדל הוא ברוח הארגון ובצורה שבה אנחנו מעבירים בתוכו את המסרים. אני יודע שזה נשמע בנאלי, אבל שום דבר פה לא מובן מאליו. בארגון גדול כמו סלקום צריך להעביר את המסרים בטכניקות זהות לצורה שבה מועברים מסרים בתקשורת המונים.
"זה התחיל בכך שהצגתי בכנס מקצועי גדול את מספר הטלפון האישי שלי. התייחסו לזה כאל פליטת פה או התלהבות יתר של מנכ"ל חדש - אבל זה היה מתוכנן מאוד. אם הייתי עושה את זה כמנכ"ל ותיק, היו שואלים אותי: 'מה נזכרת פתאום?', לכן הייתי חייב לעשות את המחווה הזו דווקא בהתחלה. המחווה התפרסמה בכל העיתונים והעבירה באופן חד את המסר: הדבר הכי חשוב הוא לשמור על קשר עם הלקוחות.
"המסר התחזק כשהתקנתי את המנורה שנדלקת בלשכת המנכ"ל בכל פעם שיש עומס יתר במרכזי השירות ומקפיצה את ההנהלה. האמצעים האלה לא משפיעים ישירות - הם נועדו להעביר מסר חזק ומיידי לכל אחד מהעובדים. זה עבד טוב יותר מכל האסיפות והכנסים החגיגיים שמקובל לעשות".
להעביר את המסר בצורה חזקה זה כל הסיפור?
"זה לא פשוט, מדובר בניהול שדורש הרבה מאוד עבודת שטח - מה שאני קורא 'ניהול באמצעות הסוליות'. צריך לוודא שההחלטות מיושמות. מרבית המנהלים לא נכשלים בשלב הראשון, שבו צריך לנתח ולהבין את הבעיות בארגון ולאתר את הנושאים שצריך לטפל בהם. החלק הקשה הוא להבין מה צריך לעשות כדי שזה יקרה. אנחנו מנהלים את סלקום עם הידיים כל הזמן בשטח. בנושאים המרכזיים אי אפשר לקבל החלטות פעם אחת ולשכוח מהן".
תדמית הארגון שונה ממה שהעובדים חושבים עליו?
"אין הבדל בין המיתוג החיצוני של החברה למיתוגה הפנימי, והיחסים הפנימיים בין העובדים חייבים להתבסס בדיוק על אותם ערכים של היחס ללקוחות. מנהל לא יכול לדרוש מאיש שירות לעמוד בהתחייבות ולחזור ללקוח, אם הוא עצמו לא חוזר עם תשובה לעובד שפנה אליו. מדי שבוע אנחנו עורכים סקרים אנונימיים בקרב מדגם מייצג של העובדים כדי לשמוע מה הם חושבים על החברה".
מה חשוב לך לדעת?
"אחת השאלות החשובות היא באיזו מידה אתה מרגיש שאתה יכול לומר לממונה עליך שאתה חולק על דעתו".
אבל רבים יגידו לך שכדי להתקדם בעבודה צריך לשבח את חוכמתו הרבה של הבוס.
"אני רואה את תפקידי בארגון כמי שצריך ליצור מידה מסוימת של דיסהרמוניה. לאחר אחת הישיבות הראשונות שהשתתפתי בהן בהנהלת סלקום ניגש אליי אחד המנהלים הבכירים ואמר לי שבעניין מסוים טעיתי. נדהמתי והתרגזתי עליו. שאלתי אותו מדוע לא אמר את הדברים בישיבה, והוא השיב שלא היה לו נעים להגיד את זה בפני כולם. שאלתי אותו: 'אבל בשביל מה אתה חושב שאני עושה ישיבות, אם לא כדי שכל אחד יגיד בדיוק את מה שהוא חושב?'. אני בחיים לא אדע את מה שליפא אוגמן, סמנכ"ל הטכנולוגיות שלנו, כבר שכח, וגם לא את מה שסמנכ"ל השיווק עדי כהן יודע".
אומרים שאתה מגביל את הדיונים ל-40 דקות. זה לא קצת לחוץ?
"זו מגבלה שקבעתי לדיונים ברמה הטקטית, שבה צריך לסגור דברים במהירות ולפעול. אני די אובססיבי לניהול דיונים בצורה יעילה. בסוף כל דיון צריך לקבוע מה צריך לעשות, מי אחראי לביצוע, לוח הזמנים והמדדים להצלחה. לפעמים אני שומע מנהלים שמתלוננים על הזמן הרב שהם מבזבזים כביכול בישיבות. אני אומר להם: 'תגידו, אתם פועלים שצריכים לצאת לעבוד בשדה? זו העבודה - ניהול עושים בדיבור עם אנשים'".
בעוד במתחרה פרטנר החדירו לתודעה את מושג המותג וטיפחו את ערכי המותג אורנג', וחברות דומות החלו לקיים סיעורי מוחות בנושאי מותג וחזון - שפירא אומר כי מעולם לא השתתף בדיון כזה. "המותג הוא החברה והחברה היא המותג, נקודה", הוא מסביר.
"כשנכנסתי לסלקום הציעו לי לקיים דיון על החזון. השבתי שאין כל צורך בדיון כזה", אומר שפירא, "הרי ברור מה ייכתב בערכים - אנחנו אמורים 'להתנהג ביושר ובשקיפות כלפי עובדינו ולקוחותינו'. זה פחות או יותר מה שכתוב בחזון של כל החברות. הבעיה היא איך מורידים את הערכים האלה לשטח ומיישמים אותם".
סלקום מנסה לבדל את עצמה כחברה ישראלית בניגוד לפרטנר הבינלאומית?
"סלקום היא חברה ישראלית, וזאת עובדה. גם אם היא היתה מנסה, היא לא היתה מצליחה ליצור לעצמה תדמית אחרת. בחרנו להדגיש את זה באמצעות העיסוק במוזיקה ישראלית, למרות שבאופן אישי אני אוהב מאוד גם מוזיקה יוונית.
"זה הפך לדנ"א שלנו, ואנחנו מחזקים את זה גם ביציאה לפריפריה, מפני שישראל אינה רק תל אביב והמרכז. את פסטיבל המוזיקה הגדול יכולנו לעשות גם בפארק הירקון, אבל בחרנו לצאת לערד".
ומה באשר לחדשנות?
"לסלקום לא בוער בנשמה להיות תמיד הראשונה בהשקת המכשיר הראשון. אמנם היינו הראשונים שהשיקו את ה'גלקסי' של סמסונג, המכשיר הראשון בעל מערכת ההפעלה 'אנדרואיד' של גוגל - אבל לא הכרזנו על כך חודשים קודם לכן. אנחנו רוצים לספק ללקוחות את מגוון המכשירים הטוב ביותר, אבל אם צריך לחכות קצת שהטכנולוגיה תבשיל, לא אכפת לי לוותר".
תרוויחו משהו ממכירת האייפון?
"אין ספק שהאייפון הוא אחד המכשירים הנחשקים בעולם, ותפקידנו להיענות לרצון של הלקוחות. עדיין קשה להעריך כיצד יתפתחו הדברים. אנשים נוטים לפעמים להעריך שאם צד אחד ירוויח, אז השני יפסיד - אבל זה לא בהכרח משחק סכום אפס, וקיימת אפשרות ששני הצדדים ירוויחו".
איך זה שפרטנר מצליחה להוציא יותר הכנסה מכל לקוח?
"העובדה היא שבסך הכל סלקום טובה יותר, ואני מעדיף להסתכל פחות על הרכיבים של ההכנסה. אני רואה הישג גדול בכך שלמרות שההכנסה הממוצעת מלקוח נמוכה יותר, אנחנו הכי גבוהים בסך ההכנסות וברווח לפני מסים והוצאות מימון. ההכנסה הנמוכה מלקוח קשורה לכך שנכנסנו מאוחר יותר לדור השלישי, שהוא מנוע הכנסות חזק, וגם לתמהיל הלקוחות, שכולל שיעור נמוך יותר של לקוחות עסקיים".
נא להמתין לטעינת התגובות
