 |
/images/archive/gallery/260/689.jpg אפרת גילת
קובי קלמנוביץ  |
|
|
|
|
| השנה של אפרת גילת היתה סוערת - כמעט כמו זו של המתחרה המרוסקת שלה, רמדיה. בראיון ראשון מאז המשבר הגדול מדברת מנכ"לית מטרנה, שהגדילה את נתח השוק שלה בכ-40%, על המחשבה הראשונה שעברה לה בראש כשנחשף האסון, מסבירה למה לה זה לא היה קורה, ובטוחה שלאף מתחרה חדש אין סיכוי להיכנס לשוק תחליפי חלב-האם |
|
|
|
 | דפדף בכלכלה |  | |
אסנת כותן
15/2/2005 16:26 |
|
|
|
|
|
|
|
את ליל שבת, 7 בנובמבר 2003, זוכרת אפרת גילת כאחד הימים המשמעותיים ביותר בקריירה שלה. כמנכ"לית מטרנה ניצבה גילת במעגל הפנימי ביותר - הכי קרוב שאפשר-לגל הצונאמי שיצרה פרשת רמדיה, המתחרה שלה.
"יום קודם לכן, ביום חמישי, עוד דיברו על תינוקות שחלו במחלה נדירה, אבל לא נעשה קישור בין מצבם לבין המזון. אך ביום שישי, כאשר צפיתי בחדשות ערוץ 2, קפצה לי לעין הקופסה של רמדיה. זה היה הלם".
גילת, בת 37, אם ל-3 ( אז 2 קטנים), מכהנת זה שנתיים כמנכ"לית מטרנה -
תפקידה הניהולי הראשון, שהעמיד אותה פתאום בעין הסערה ומול השלכותיה: התנהלות מול הורים, מול הקמעונאים, מול התקשורת החשדנית ומול משרד הבריאות. גילת נדרשה לעצור את גלי ההדף מחד גיסא, אבל גם לנצל את התנופה.
שנה וחצי אחרי הזעזוע מסתכלת גילת לאחור, ומנתחת את הפרשה מזווית אחרת, מנקדות מבטה של מי שהיתה חלק מהסיטואציה הקשה הזו, אבל בצדה השני, ושל מי שהצליחה להגדיל את היקף המכירות של מטרנה בכ-40% - כמעט במזל אמנם (אם אפשר לקרוא לזה כך), אבל גם בשכל.
מה עבר לך בראש כשראית על המרקע את הקופסה של רמדיה?
גילת: "קודם כל חשבתי על התינוקות. התינוקת השנייה שלי היתה אז בת שנה וחצי, והאינסטינקט שלי בא ממקום של אמא. קודם כל זה צבט לי בלב".
אבל את שומעת את הדברים גם כמנכ"ל מטרנה.
"הדבר הראשון שעבר לי בראש בקונטקסט המקצועי היה שהולכת להיות פה רעידת-אדמה, והתגובה הראשונה היתה כניסה לפעילות תגובה. גם לנו, כמו לכולם, יש תוכניות מגירה למצבי משבר, אך לא היתה שום תוכנית מגירה שהתאימה למקרה הזה. ידענו מה אנחנו הולכים לעשות במקרה של מלחמה או של אסון טבע. אבל דבר כזה הוא מעבר לכל דמיון. לא היתה לנו תוכנית מדויקת לפעילות, במקרה של מות תינוקות כתוצאה מצריכת תחליף חלב-אם".
אז מה עושים?
"כבר באותו לילה, כשהבנו שאנחנו במצב חירום, גייסתי את כל הצוות, ולפני כולם את שירות הלקוחות. ובאותו הלילה גם העברנו סחורה לרשת סופר-פארם - שסניפיה פתוחים גם בשבת - כי ידענו שיהיה ביקוש מצד ההורים. הבנו שתהיה פאניקה, שהורים יבואו להחזיר סחורה שקנו, ויחפשו משהו אחר".
לא היה לך אפילו שמץ של חוסר ביטחון? לא עצרת לרגע לשאול את עצמך, שמא אולי משהו לא בסדר גם במזון שלכם?
"אחד הצעדים הראשונים שלי היו לזמן לדיון מהיר את הטכנולוג הראשי שלנו, כדי להבין מה בדיוק קרה שם, כי לא הבנו. במוצרים שלנו הייתי בטוחה לחלוטין. אנחנו מבצעים ניתוח של התהליך כולו, שמזהה את הנקודות שבהן עלולה להיות סכנה, ושם אנחנו מנהלים בקרה צמודה יותר, כדי שלא יהיו בעיות. להגיד שאנחנו מושלמים? אין דבר כזה, וזו גם שאננות. אבל מעולם לא חשבתי לרגע שיכולה להיות רמת סיכון כזו, שתגרום לתחלואת תינוקת ולמוות. אגב, את התהליכים שאנחנו מבצעים מגדיר ה-FDA, 'מינהל המזון והתרופות האמריקני'".
|
|
 |
|
 |
|
|
|
|
|
 |
|
 |
|
מקסימום רווח מהמצב
|
|
|
 |
|
|
|
וברמדיה התהליכים האלה לא היו קיימים?
"קשה לי לענות לשאלה הזו. איני יודעת. מה בדיוק קרה שם משאיר אותנו עם סימן שאלה ענק. אנחנו שאלנו את עצמנו, אם יש אופציה שדבר כזה יקרה אצלנו - והתשובה היא לא. כי התהליך שלנו מובנה מאוד, עם הרבה חזרות. הוא לא תלוי באדם אחד, כי אז טעות אנוש היא רק עניין של זמן".
אז מה קרה אצלם?
"יש 2 אופציות. או שתהליכים כאלה לא היו קיימים, או שזה אוסף נדיר של אפשרויות. עד שלא תתברר חקירת המשטרה לא נוכל לדעת, וכל דבר שפורסם בתקשורת הטיל עוד ערפל על התהליך. הם גם לא מייצרים פה".
אותו יום מר ונמהר הפך עבור מטרנה למקפצה, ששיגרה אותה היישר לעמדה של דומיננטיות בשוק תחליפי חלב-האם ובשוק הדייסות. על פניו זה נראה תהליך פשוט: המתחרה קורס והאחרים מרוויחים. אבל בתחום רגיש כל-כך ובסיטואציה של פצע פתוח ומדמם, נדרשה גילת גם להתנהל בעדינות מול הלקוחות והתקשורת וגם באסרטיביות מול המתחרים האחרים. גילת הצליחה לתמרן היטב, והפכה את השנה החולפת למוצלחת ביותר של מטרנה מאז ומעולם. ואם לא די בכל הסערות, היתה גילת בהריון בשנת 2004 ובנה נולד בסתיו.
האם בנך ניזון ממטרנה?
"אני מיניקה, וכשלא מתאפשר לי לעשות זאת, מסיבה זו או אחרת, הוא מקבל בקבוק מטרנה".
לפני משבר רמדיה היה מערך הכוחות בתחום תחליפי חלב-האם מאוזן. במגרש הזה שיחקו 3 מתחרים - רמדיה, מטרנה וסימילאק - וכל אחד מהם החזיק בכשליש מהשוק, שהיקפו נאמד בכ-400 מיליון שקל בשנה. כל אחד מהמתחרים דיבר אז אל ההורים בשפה שונה, אבל עם מסר דומה: "אנחנו נותנים יותר".
רמדיה התרכזה באותם ימים בנוסחת 'העיכול השקט', סימילאק דיברה על מדעיות, ומטרנה על רכיבים המצויים בחלב-האם בשם LC Pufa ועל 'הכי קרוב לאמא'. תזוזות גדולות לא היו בין המתחרות, וגם גידול משמעותי בפלחי השוק לא היה. לאחר שנתיים של יציבות בשוק תחליפי חלב-האם, חל ב-2004 גידול בילודה, והשוק צמח בהתאם. בדייסות המצב היה קצת שונה. רמדיה שלטה אז בשוק עם נתח של כ-60% ממנו . מטרנה החזיקה ב-20%, ובשאר החזיקו מספר רב של מתחרים.
המספרים מלמדים, שמטרנה השכילה לנצל את משבר רמדיה לטובתה באופן מוחלט. מנתוני הסיכום של איי.סי נילסן לשנת 2004 עולה, כי נתח השוק של מטרנה בתחום תחליפי חלב-האם נע בין 55% ל-57%, בעוד לסימילאק 35% ולרמדיה 9%. בשוק הדייסות, שמגלגל כ-60 מיליון שקל בשנה, ושבו החזיקה 20%, כבשה מטרנה נתח שוק של 47%. רמדיה עדיין מחזיקה ב-30% משוק הדייסות.
את השנה שחלפה ניצלה גילת להשקת מספר מהלכים שיווקיים, שתכליתם הוצאת מקסימום רווח מהמצב. כבר בינואר השקיעה מטרנה כחצי מיליון דולר בקמפיין פרסום, שסיסמתו: 'הכי קרוב לאמא'. במרס 2004 הושק מחדש קו הדייסות במותג 'מטרנה דייסה'. ביוני 2004 הושק 'מטרנה גם וגם' - תחליף חלב עם דייסה, ובאוגוסט 2004 נוספו 2 טעמי דייסה חדשים.
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
משה מילר, מנכ"ל רמדיה צילום: ברקאי וולפסון
|
|
|
|
|
|
|
ההכנסות הסתכמו בכ-125 מיליון שקל
|
|
|
|
|
|
|
על-פי הדוחות הכספיים שפרסמה מוצרי מעברות, החברה-האם של מטרנה, עמד הרווח הנקי של החברה ב-9 החודשים הראשונים של 2004 על 11.2 מיליון שקל, לעומת 1.4 מיליון שקל בתקופה המקבילה אשתקד-גידול פי 8. בהכנסות ממכירות חל ב-9 החודשים הללו גידול של 43.5%, מ-141.4 מיליון שקל בתקופה המקבילה אשתקד ל-203.1 מיליון ב-2004.
מהדוחות הכספיים של החברה-האם לתקופה זו עולה, כי ההכנסות בתחום מוצרי המזון לבני-אדם הסתכמו בכ-125 מיליון שקל. פעילות החברה בתחום זה כוללת בעיקר את מטרנה, אבל גם קצת חומרי-גלם לתעשיית המזון: אבקות פירות, מלביני מרק, אבקות למשקאות מיוחדים, אבקות שומן, אבקת דבש, מקציפים, מלביני קפה וכן חומרי-גלם מיוחדים על-פי הזמנות של לקוחות ספציפיים.
בפברואר 2004 הנפיקה החברה איגרות-חוב להמרה בהיקף של כ-47 מיליון שקל, כשהיקף הביקושים הגיע ל-90 מיליארד שקל.
זו היתה שנת המזל שלכם. חלומו של כל מנכ"ל?
"לא הייתי קוראת לזה מזל. מדובר במצב של רגישותשיא בקרב הצרכנים, התנהלות לא פשוטה מול הלקוחות והקמעונאים ועבודה מאומצת מול משרד הבריאות. אחרי שהם הפיקו לקחים מהמשבר, הם ערכו בדיקות וביצעו עדכונים בנהלים, וישנה גם, כמובן, רגישות-השיא בעיתונות לכל מהלך. זו היתה שנה של הרבה מאוד טיפול בלקוחות והרבה מאוד שאלות וחששות".
והתוצאות משביעות רצון מבחינתך?
"המספרים מראים שמקרב הנוטשים 80% עברו למטרנה. ההישג, מבחינתי, הוא תוצאת עבודה של שנים - בניית אמון של הורים במטרנה".
בינואר 2004, כחודשיים בערך אחרי המשבר, כבר עליתם בקמפיין פרסום. זה לא היה מוקדם מדי?
"אנחנו חברה מובילה בתחומנו. בהתחלה צריך לשמור על דיאלוג עדין עם הלקוחות, והוא אכן נשמר. אבל אחר כך, כחברה מובילה, חוזרים לפעילות. היתה לנו תוכנית שנתית שעמדנו בה. לא היתה החלטה לחטוף כמה שיותר, כי זה לא שוק. יש מצב עדין שנקלענו לתוכו, והמסרים שבחרנו לקמפיין היו מסרים של הקשבה - לא של הפחדה".
בכנות , לא התכוונתם לקחת את נתח השוק הגדול ביותר ולנצל את הסיטואציה העגומה הזו לטובתכם?
"כמובן שאחרי הפעילות הראשונית רצינו לבסס את מעמדנו. כי זה הרי לא יישאר שוק של שני מתחרים".
את רואה עוד מתחרה חדש באופק, שייכנס לתחום תחליפי החלב לתינוקות?
"כניסה עכשיו לתחום הזה תהיה קשה מאוד. אני לא רואה את הציבור היום מגלה סבלנות לעקומת למידה של מתחרה חדש. נדרשת התמחות בתחום הזה, וזו משימה לא פשוטה, בעיקר כשהרגש העיקרי שצריך לפתח כלפי מוצר כזה הוא אמון. והיום זה קשה יותר מתמיד".
הציבור הישראלי כבר שכח?
"הרגישות עדיין גבוהה יותר. ההורים בקיאים לגמרי בהרכבים התזונתיים. הם מתקשרים, הם שואלים, הם שומעים ומתעניינים. זה, אמנם, לא חדש בתחום המזון לתינוקות, שהוא רפואי-למחצה, אבל זה בהחלט עלה. גם בתקשורת יש רגישות גבוהה יותר. וזה מובן, כי מדובר במוצר ייחודי - זו התזונה הבלעדית של התינוק, לא עוד 'במבה'".
גילת נולדה באשקלון ומתגוררת בקיבוץ מעברות. היא בעלת תואר ראשון מהטכניון בתחום חקר הביצועים, ועובדת במטרנה משנת 1996, שם החלה את דרכה כמנהלת פיקוח וייצור. הרווחת מהמצב באופן אישי?
"יש לי היום ניסיון מקצועי, שלשמחתי לא הרבה מנכ"לים רוכשים אותו. מהרגע הראשון זה הפך להיות משימה ואתגר, וזו התמודדות קשה".
מה למדת?
"מצב כזה מחזק את התחושה, שצריך לפקוח עיניים כל הזמן, כי גם מה שנראה בלתי-אפשרי עלול לקרות. זה גם חידד את חשיבות שיתוף-הפעולה הגורף, וגם את הצורך בגיבוש תגובה מוסדרת ו'קרה'. הדברים הסדורים הם הנכונים ביותר בזמן משבר. אינטואיציות חשובות, אבל חייבת להיות כניסה לפעילות מובנת. הובלת צוות במהלך משבר כזה נותנת גם תחושה של כוח. היום אני יותר מנהיגה. המשבר הזה גם איפשר לי להבין משהו על עצמי. גיליתי שאני קרת-רוח במצבים קיצוניים".
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
אני לא מאחלת לאף אחד להיות במקום הזה
|
|
|
|
|
|
|
איך את מתייחסת להתנהלות של רמדיה במשבר? לתגובה הראשונית בתקשורת, להשקה המחודשת של סדרת הדייסות שלה כשנה לאחר האסון, ולקמפיין יחסי הציבור שבו הודיעה על כשירות מוצריה באמצעות פרופ' אדלשטיין?
"אני לא רוצה להתייחס לדרך ההתנהלות שלהם. אני לא מאחלת לאף אחד להיות במקום הזה, ואני בוודאי לא יכולה לשפוט".
היית עושה משהו אחרת?
"במצב כזה אתה מוקף ב-1,000 יועצים שמנסים לשמור עליך. קשה לי להעריך איך הייתי אני מתפקדת במצב כזה. לא נכון לבקר אותם, אבל מהסתכלות מהצד אפשר היה להבין את גודל המצוקה שלהם".
מה דעתך על עיסקת רכישת רמדיה בידי שמן?
"ברמה ההצהרתית, הם אמרו שהם לא מתכוונים להיכנס לתחום המזון לתינוקות. שמן רכשו את רמדיה בגלל יכולת ההפצה והמוצרים האחרים. גם תחת שם אחר הציבור לא יהיה סבלני לזה. זו משימה קשה עד בלתי-אפשרית".
ומה מתוכנן עכשיו, מבחינתכם?
"היעדים הם התחזקות של נתחי השוק בתחליפי חלב אם, בסדר-גודל של 5%, וכ-10% בדייסות. אנחנו גם בוחנים את היתרונות שיכולה להביא לנו עיסקה לרכישת אלטמן רוקחות טבעית (יצרנית תוספי מזון, תרופות הומיאופתיות וקוסמטיקה טבעית - א.כ) ואת הסינרגיה שיכולה לבוא משיתופי-פעולה איתם בתחומים סמירפואיים. אנחנו גם בוחנים אפשרות להיכנס לתחומים נוספים, שקשורים לתזונת תינוקות ולצרכים של תינוקות, יותר בכיוון הסמי-רפואי. אבל אין שום דבר ממשי כרגע. תחום הדייסות יותר מהכפיל את עצמו, ואנחנו עובדים על חיזוק התחומים המרכזיים שלנו: שיפור הטעמים והגדלת המגוון".
בחשיבה לאחור, היה לכם יותר מזל או יותר שכל?
"כל טעות היתה יכולה לעלות לנו ביוקר. | | | | | |
|
|
| |
|
| |
|
|
|
