"עושים עוד קמפיין - שמים עוד פלסטר" בחברת POC, מגדירים את הקמפיין "ישראל קונה כחול לבן" כ'פלסטר' אסנת כותן 16/04/02 מסע הפרסום, שהעלה באחרונה לאוויר משרד התעשיה והמסחר ­ זה שאמור לעודד קניית תוצרת ישראלית ­ משקף היעדר אסטרטגיה מוחלט, כך טוענת מרב ספקטורובסקי­ששון, מנכ"ל­משותף POC­ב. "הקמפיין הזה לא יועיל, ואין מאחוריו שום חשיבה נכונה", היא אומרת.אנשי הייעוץ האסטרטגי של חברת POC טוענים, שהקמפיין הזה משקף את דרך התנהלותם של משרדי הממשלה הכלכליים. "במסגרת עבודה מקיפה, צריכה הממשלה להחליט, באילו תעשיות יש לתמוך גם בזמני משבר, ולעומתן אילו מהתעשיות הן חסרות עתיד, ויש להניח להן למות מוות טבעי. במקום זאת הם עושים עוד קמפיין. שמים עוד פלסטר. זה לא מה שיעזור לתעשיה".טענה זו היא רק חלק מהביקורת הנוקבת, שמותחים אנשי חברת הייעוץ על פעילותם של משרדי הממשלה הכלכליים. "המדינה כלל אינה מבינה את הצורך בתכנון אסטרטגי", מוסיף זיו קופ, המנכ"ל המשותף השני בחברה, "משרד התמ"ס ומשרד התיירות הם שני משרדים, הנמצאים בעיצומו של משבר דרמטי, והמדינה לא מבינה שנחוץ כאן תכנון אסטרטגי. אספקטים רבים מאוד במדינה צריכים להתנהל כמו עסק. משרד התיירות הוא עסק. במדינות אחרות נובעים %25 מההכנסות של חברות הייעוץ האסטרטגי ממשרדים ממשלתיים. בארץ כלום".ואיך, בדיוק, יכולה חברת תכנון אסטרטגי לסייע במשבר כלכלי עמוק ומקיף, כמו זה שבו אנחנו נמצאים?ספקטורובסקי: "דווקא חברות חיצוניות, א­פוליטיות, יכולות לתרום תרומה אדירה לחשיבה ארוכת­הטווח. גוף אובייקטיבי יכול היה גם לתת תוצרים קצרי­טווח, שישרתו את הצרכים הפוליטיים של הפוליטיקאים, אך גם כאלה ארוכי­טווח, שיהיו בסיס לפעילות נכונה".קופ: "התיירות היא תעשיה, שברור שהמשבר בה הוא משבר נקודתי, ולכן צריך להמשיך ולתמוך בה. קיימת בעיה, אבל אי­אפשר לתת לתיירות לקרוס. תעשיה שנהרסת אי­אפשר לשקם. בתי­מלון ואתרי­נופש נסגרים, וכלל לא ברור אם אפשר יהיה לשוב ולפתוח אותם. אנחנו מצמצמים את היכולת שלנו לטפל בתיירות. בניו­יורק, למשל, ידעו לטפל בבעיה הנקודתית לאחר 11 בסטפטמבר ­ והם חשבו נכון. בארץ לא עוזרים לגורמי התיירות, וגם לא מעודדים תיירים מחו"ל."הבעיה היא, שהמערכות האלה חושבות לטווח של שנתיים­שלוש. טווח של קדנציה. אבל שלוש שנים אינן זמן מספיק. עסק מסחרי, שהבעלים שלו היו מתחלפים כל שלוש שנים, לא היה מחזיק מעמד".* * *דוברי המשרדים הממשל תיים הכלכליים נזעקים נוכח הטענות החריפות שמעלים נגדם היועצים האסטרטגיים. ברוך לשם, יועץ התקשורת של שרת התעשיה והמסחר, דליה איציק, טוען כי ההחלטה על הקמפיין התבססה על חוות­דעת מקצועית של התאחדות התעשיינים, לפיה קיים קשר ישיר בין אי­רכישת תוצרת ישראלית לסגירת המפעלים. ההחלטה לעודד רכישת מוצרי כחול­לבן מבוססת, לדבריו, על הערכת ההתאחדות, שבעקבות מסע הפרסום יתוספו אלפי מקומות עבודה חדשים. חיה פרי, דוברת המשרד, שוללת את הטענה לגבי היעדר תכנון ארוך­טווח, ומציינת כי במשרד התמ"ס פועל 'המינהל לתכנון וכלכלה', אשר מגיש אומדנים ותחזיות לגבי האינדיקטורים המאקרו­כלכליים וההתפתחויות במשק הישראלי ובמדינות המפותחות בעולם. גם במשרד התיירות מתייחסים אל הטענות כחסרות כל בסיס. "משרד התיירות הכיר בצורך בחשיבה אסטרטגית לטווח­ארוך כבר לפני שנתיים וחצי ­ בתקופת השיא של שנת 2000 ­ והקים אגף נפרד לאסטרטגיה ומדיניות", אומרת הילה יצחק, דוברת המשרד. "אגף זה מתבסס הן על כוח­האדם המקצועי במשרד והן על ייעוץ חיצוני. מיד עם פרוץ המשבר, נקט המשרד בצעדים לצורך שימור התשתיות התיירותיות הפיסיות והאנושיו ת". מקורבים למשרד טוענים עוד, כי במשרד מקיימים מכרזים ממשלתיים מסודרים לבחירת יועצים חיצוניים ­ וביניהם יועצים אסטרטגיים.בחברת הייעוץ הבינלאומית מקינזי אגב, יודעים לספר על מספר פניות של גופים ממשלתיים או ציבוריים, שביקשו תמיכה וייעוץ. "במספר מקרים הייתי מעורב בפרויקטים ממשלתיים, ושלוש או ארבע פעמים פנו אלינו גופים ממשלתיים או ציבוריים וביקשו ייעוץ", אומר יונתן קולודני, מנהל אזורי ושותף במקינזי. * * *כל מנהל טוב הוא מנהל חרד, שזקוק ליועצים, טוענים POC­ב, אלא שבישראל לא רק משרדי הממשלה נמנעים מלשכור את שירותיהם של חברות הייעוץ האסטרטגי. אם חשבתם שכל מנהל מסתובב עם יועץ אסטרטגי צמוד ­ טעיתם. היקף שוק הייעוץ האסטרטגי, להערכתם של אנשי POC, קטן יחסית. בארץ, להערכתם, נאמד היקפו בכ­20 מיליון דולר בלבד, אף שבאופן יחסי לשוק האמריקני אמור היה היקפו להיות 80­120 מיליון דולר בשנה. היקף השוק העולמי לייעוץ אסטרטגי מוערך ב­13 מיליארד דולר בשנה ­ שמונה מיליארד ממנו בארה"ב בלבד.הייעוץ האסטרטגי הינו ענף מרכזי בתחום שירותי הייעוץ הניהולי Management Consulting(), המתמקד באופ ן שבו יכול עסק לשפר את ביצועיו. כך נוגע תחום הייעוץ האסטרטגי בכל רובדי הארגון, החל מהמבנה הארגוני והדינמיקה שבו, דרך המבנה הפיננסי של החברה ויכולותיה התפעוליות, וכלה באסטרטגיה השיווקית ואסטרטגיית פיתוח העסקים.בארץ נחשבת POC לאחת החברות המובילות בתחומה. את החברה הקימו ב­85' דב פקלמן, בוקי אורן ואילן כהן, ובין שאר 750 הפרויקטים שנעשו בה היא אחראית גם לתכנון פעילות הקפה של עלית בחו"ל, לעיסקת המיזוג של עלית מזון עם פפסיקו, לגיבוש אסטרטגיית ההתמודדות של בורגר ראנץ' מול חברות ההמבורגר הבינלאומיות, להקמת חברת ביטוח ישיר, לפעילות הקמעונית של פז בתחנות הדלק שלה ועוד. אך POC בהחלט אינה היחידה. בארץ פועלות חברות ייעוץ אסטרטגי מתמחות נוספות, בהן שלדור, טריגר CPC­ו. גם למשרדי רואי­החשבון הגדולים יש נציגיות של חברות לייעוץ אסטרטגי, וחלקם אף הקימו מחלקות מתמחות: ארנסט אנד יאנג, למשל, מיוצגת בארץ באמצעות קוסט­פורר את גבאי, PwC בידי קסלמן וקסלמן ועוד. בשלוש השנים האחרונות פתחו גם חברות הייעוץ הבינלאומיות ­ בהן מקינזי ומוניטור ­ סניפים בארץ, וחברות זרות אחרות, כמו Bain (יועצת לאי.ד י.בי) וג'מיני (יס וסלקום) פועלות בארץ באמצעות סניפים מחו"ל. "הטריגר היה חברות ההיי­טק", מסבירה ספקטורובסקי. "מבחינתנו, הכניסה של החברות הזרות עשתה רק טוב. קודם לכן היה התחום כמו מדבר, וכניסת החברות הזרות רק העלתה את רמת המחירים ואת רמת התוצרים. אבל הפילוסופיה שלהן היתה לקבל פרויקטים מחברות ההיי­טק, וכשהבועה התפוצצה, לא נותר רציונל לפעילותן בארץ. התחושה שלנו היא, שלחלקן יש מחשבות על התקפלות". באחרונה פורסם הדו"ח שהכינה מקינזי לחברת אל על. שכירת שירותיה של החברה שייעצה לסוויסאייר, שפשטה­רגל, מעוררת תמיהה בעיניו של אילן כהן. מנהלי POC אינם מהססים להביע עמדה נחרצת, לגבי יתרונה של חברתם על חברות הייעוץ הזרות בארץ. "החברות הזרות גובות המון כסף ­ לפעמים מיליון דולר לפרויקט, בעוד הישראליות לוקחות 100­200 אלף דולר", אומרת ספקטורובסקי. "מעבר לכך, היתה התפכחות מסוימת, אחרי שהלקוחות גילו שתרומתן של חברות הייעוץ הישראליות גדולה יותר"."חברה ישראלית מכירה טוב יותר את השוק הישראלי, את הדינמיקה של השחקנים בו. לכל שוק יש מאפיינים משלו, ומי שלא מכיר את הרגולציה, את הצרכן הישר אלי ­ שמורכב מאוסף של שבטים ­ ואת רמת הריכוזיות של המשק הישראלי, יכול לטעות", מוסיף קופ. "טויס אר אס, למשל, היא דוגמה לכך. הם נכנסו לארץ עם אותו קונספט שמקובל בכל סניפיהם בעולם, רק שהם שכחו, שאנחנו לא חוגגים את חג המולד, ושחנויות­ענק הן גדולות מדי על השוק הישראלי. לקח להם הרבה מאוד זמן ­ והרבה כסף ­ כדי לעשות התאמה לשוק הישראלי". "בנוסף, בחברות הייעוץ הגדולות קיים קיבעון מסוים. כשאתה עושה את הפרויקט העשירי שלך באותו תחום, היכולת שלך לראות שינויים נפגמת. כשאתה מגיע רענן לתחום, קל לך יותר לראות את הפתרון המתאים. הסיכוי להתריע יותר גדול. בסופו של דבר, העניין הוא בהתאמת הפתרון לחברה ספציפית. זו הסיבה שעלית בחרה בנו לפעילות הקפה שלה בחו"ל", מסביר קופ. "יתרון נוסף שלנו", אומרת ספקטורובסקי, "טמון בהיכרות עם הלקוח ובניסיון איתו. אנחנו מלווים את הלקוח, וזמינים עבורו תמיד. בייעוץ אסטרטגי ובליווי מנהל, בתהליך קבלת ההחלטות הקריטיות, יש מרכיב פסיכולוגי. זה עניין של אמון. היכולת שלנו לשלוט על העברת הידע יותר גדולה. הם, בהכרח, משכפלים את התובנות שלהם למספר חברות מתחרות. אנחנו לא נעבוד עם חברות מתחרות".ומהו היתרון של החברות הזרות על פניכם? ספקטורובסקי: "היתרון של הבינלאומיות הוא בעיקר בפריצה לשווקים אחרים, או ביכולת ההשוואה למדינות אחרות".ליתרון הזה של חברות הייעוץ הבינלאומיות שתי פנים, כפי שמבהיר יונתן קולודני, ממקינזי: "כמו בתחומים אחרים, גם בייעוץ קיים יתרון לגודל. במקום ניסיון עם חברת טלקום אחת, למשל, אנחנו מביאים ניסיון של עבודה עם חברות הטלקום הגדולות בעולם. בגלל הפעילות הבינלאומית, אנחנו יכולים לעזור לחברות ישראליות שמחפשות שיתופי­פעולה עם חברות זרות או אפשרויות לצמיחה בשווקים בחו"ל. מצד שני, אנחנו יכולים לעזור לחברות זרות לפעול בארץ. אנחנו מספקים גם רשת גלובלית וגם היכרות של השוק".קולודני סותר, כצפוי, את דבריה של ספקטורובסקי, ולטענתו: "כל לקוח, מבחינתנו, הוא שונה וזקוק לפתרון ייחודי. אנחנו לא באים עם דפוס חשיבה מסוים. למרות זאת, חבל להמציא את הגלגל מחדש כשלא צריך. קיים מידע שיכול להועיל, וצריך לדעת איפה אפשר להשתמש בו ואיפה לא"."במקינזי", הוא מוסיף, "אנחנו עובדים כמו עורכי­דין. אם אני משרת בארץ חברה בתחום מסוים, אסור לי ל שרת את המתחרה. לא היינו יכולים לשרת את כל החברות המובילות, אם הן לא מאמינות שנשמור על סודיות. כשאנחנו עובדים עם לקוח אנחנו ממשיכים לענות על שאלותיו שנים אחרי הפרויקט. היחסים עם הלקוחות חשובים לנו".קלודני מודה, עם זאת, שהמחיר שגובה מקינזי גבוה באופן משמעותי מזה שגובים מתחריו המקומיים. "מקינזי יקרה יותר בהרבה מאוד מדינות. אבל אם אני לא בטוח שאני הולך לחסוך ללקוח לפחות פי שבעה ממה שאני גובה, אני לא אקח את הפרויקט. אני מקבל לקוח רק אם אני סבור שאני יכול להביא לו מספיק ערך, וכבר היו מקרים שאמרנו ללקוח שלא משתלם לו להעסיק אותנו".מדיניותיה הרשמית של מקינזי היא לא להגיב על עבודה שנעשתה עבור לקוחותיה, אבל לעניין אל על, מוכן קולודני לומר ש"הסיבה שאל על שכרה את שירותינו היא שיש לנו ידע וניסיון לעזור לשיפור הביצועים שלה. סוויסאייר הצהירו באופן פומבי, שמקינזי לא היתה מעורבת ביישום האסטרטגיה שהוטוותה. בעיסקאות הרכישה שנעשו בצרפת ובגרמניה לא היינו מעורבים, והם אמרו זאת בעצמם".לבסוף מצהיר קולודני, שאין למקינזי כל כוונה לעזוב את ישראל. "נכון שראינו פוטנציאל בענף ההיי­טק, אבל הי ינו פה עוד לפני פריחתו. כשמקינזי מחליט להקים סניף במדינה מסוימת, הוא אינו מסתמך על צמיחה זמנית, וידענו שלא נעבוד רק בשביל חברות סטארט­אפ. באנו לכאן כי יש לנו הזדמנות לעזור לחברות המובילות ­ וכך נמשיך".* * *היועצים האסטרטגיים סבורים, מן הסתם, כי ביסוסה של חשיבה אסטרטגית נחוצה גם בזמני משבר, ואולי בעיקר בהם. "אנחנו לא אומרים, שזו תקופה שבה כל מנהל צריך ייעוץ אסטרטגי, אלא שזוהי תקופה שבה כל מנהל צריך לדעת מהי האסטרטגיה שלו ולקבל החלטות מהר. הוא יכול לעשות זאת לבד, או באמצעות חברה חיצונית", גורסת ספקטורובסקי. "אבל בשיא המשבר פוטרו רבים מאנשי החשיבה באירגונים ואנשי שיווק ופיתוח עסקי. השאלות נשארו אותן שאלות, רק שאין מי שיביא את הפתרונות האסטרטגיים האלה". אחת הדוגמאות לכך היא דווקא עלית, שפיטרה את כל אנשי המטה שלה ­ כ­30 איש ­ ונותרה עם מעט מאוד אנשי חשיבה לטווח הארוך. את שנת 2001 ­ שנת הפיטורים הגדולים ­ מגדיר קופ באופן כללי כ'שנת השוק'. שנה שאחריה הכל נראה אחרת. "אחרי שכל החברות הצטמצמו, הבינו המנהלים, שזה לא מספיק. עכשיו צריך להשיק מוצרים חדשים, ולהיכנס לתחומי ם חדשים. צריך להסתכל קדימה". אך הצריבות שהותיר המשבר הכלכלי הובילו גם לשינוי בחשיבה האסטרטגית של החברות. "השינוי הגדול הוא במעבר מאסטרטגיה של צמיחה לאסטרטגיה של רווח", הוא מסביר. "בין שנת 98' ל­2000 ההתמקדות היתה בצמיחה, על חשבון הרווח. אחרי 'שנת השוק' כולם חוזרים לשורה התחתונה. כל השקעה צריכה להביא תועלת. היום נתח השוק לא מספיק ­ צריך לדעת אם במקביל אפשר להגדיל את שורת הרווח. אם עד שנת 2000 היו אנשי השיווק והפיתוח העסקי מלכי הארגון, הרי שבשנת 2001 הפך מנהל הכספים להיות המלך. בשנת 2002 צריך שילוב בין השניים. מנהל הכספים צריך להבין שיווק ­ ולהיפך. מרכז הכובד עבר ממכירות לרווח, והכל נמדד בשורה התחתונה"."שנת 2002", מוסיף כהן, "אינה המשכה של 2001, אלא תחילתה של 2003. במצב משברי, המאופיין באי­רציפות, טורפים את הקלפים ובונים משהו חדש. צריך להפוך הכל ולהתחיל מחדש, ולא להסתמך על התוכניות של השנה עברה".