אני בא לקיבוצים כדי ללכלך את הידיים דר' יוסי אלכסנדרוביץ', יועץ הבית של טבע בתחום האסטרטגיה העסקית, מייעץ לקיבוצים עזרא דלומי 25/03/02 בהמתנה לפגישה עם דר' יוסי אלכסנדרוביץ', האסטרטג של ענק התרופות "טבע", ציפיתי לראות אדם באמצע החיים, חנוט בחליפה אופנתית, בעל דיבור שזור במונחים לועזיים, שקוע בכורסת מנהלים בחדר מלא גרפים, מצגות ודיאגרמות. הפגישה הניבה את ההיפך מזה. הוא בן 64, לבוש פשוט, בחדרו הקטן פזורים בחוסר סדר כתבי עת וגזרי עיתונים ודיבורו מעט כבד. רק הלאפ­טופ שעל השולחן יכול לרמז על תחום עיסוקו. בעוד שנה הוא יגיע לגיל פרישה ובינתיים הוא משיל מעליו אט­אט תחומי אחריות. זז מקדמת הבמה לחדרים האחוריים. את מקומו, ברוח התקופה, יתפסו גורמים חיצוניים. בקרוב הוא יסיים 22 שנות פעילות בחברה ואולי ימשיך בה במשרה חלקית. לטבע הוא הגיע לאחר המלצה של חברים בפני המנכ"ל אלי הורביץ. קודם לכן הוא ניהל בחו"ל עסק משפחתי גדול בתחום הפורמייקה. את תואר הדוקטור קיבל ב­TIM. אלכסנדרוביץ' סיים בשנות הששים בהצטיינות את לימודי הכימיה בטכניון ואף הספיק לעבוד בכור בדימונה שם, באחד הימים, הופתע לפגוש את שכנו מרחוב רוזנבאום בת"א, מנחם בגין, ראש האופוזיציה דאז, שבא לסיור במקום. "זה היה בשיא המריבה בינו לבין בן­גוריון", אומר אל כסנדרוביץ', "ולא הבנתי מה פתאום הוא הופיע שם. זה עורר אצלי כל מיני מחשבות על הפער בין מה שאומרים הפוליטיקאים לבין מה שקורה באמת". הפילוסוף של העסק חברת טבע נחשבת לסיפור הצלחה גדול. ב­1980 עמד מחזור העסקים שלה על 30 מיליון דולר. היום הוא עומד על שני מיליארד. אלכסנדרוביץ' מייחס את השיפור המתמיד לתכנון האסטרטגי שעשתה החברה. יש כזה דבר "אסטרטגיה נכונה?" "אין דבר כזה. אסטרטגיה תלויה בהשקפת עולם ובפילטרים שיש לאדם בראש. זו היכולת לראות דברים באופן כוללני, את כל המערכת בו­זמנית. להציע עסקת חבילה שבה יש את כל המרכיבים: כלכלה, סביבה, משאבים, גבולות גיזרה. לקחת הכל בחשבון. אסטרטג הוא הפילוסוף של העסק ששואל 'מה אני רוצה מהחיים, איזה ערכים אני מאמץ, מה אני מייצר ומה אני משאיר אחרי'" מה מכשיר אדם להיות אסטרטג? "הוא זקוק לשלושה סוגי כישורים: טכני, שזה סוג של התמחות ספציפית; יכולת לעבוד עם אנשים, שזה מתפתח במהלך הקריירה; מיומנות מערכתית הנרכשת באמצעות המעבר בשלבי ההיררכיה השונים. חייל לא מגיע ישר לרמטכ"לות. הוא צריך לעבור הרבה שלבי פיקוד לפני כן. צריך צד קונספטואלי מפותח. בילדותי, בגלל שאבא היה דתי, למדתי תלמוד. הרבה בית הלל ובית שמאי. למדתי לשחק את שני הצדדים. אני חושב שזה בסיס טוב לאסטרטגיה. היכולת לראות את האיפכא מסתב רא. אולי בגלל זה במודיעין יש הרבה אנשים דתיים. הילדים ביפן לומדים לשחק את שני הצדדים כדי לרכוש נקודות מבט מגוונות. מלמדים אותם להגיע לקונצנזוס בתהליך דמוקרטי. לקחת בחשבון את העמדות של כולם. "כאסטרטג, התפקיד שלי הוא גם לרסן את הייצר, לשים מיגבלות. אסטרטג הוא לא תמיד אחד מהחבר'ה, כיוון שמנהלים לא אוהבים ששמים להם גבולות. לכן הוא צפוי לנידוי. אסטרטגיה היא כמו חוקה. היא לא משתנה לפי הגחמות. ברגע שהוחלט עליה, צריך לפעול לפיה. גם חוקה שמה מיגבלות. לא פלא שפוליטיקאים בורחים מלהחליט עליה. קיומה יגביל את חופש הפעולה שלהם". תרבות החפיף הקשר הראשוני שלו לתנועה הקיבוצית היה מקרי. מושיק סלע ממחניים, שהתרים מפעלים ועסקים למען אלמנות הצנחנים, הגיע ל"טבע" כדי לבקש תרומה. זה היה לפני הרבה שנים. למזכירה של המנכ"ל אלי הורביץ יש משפחה במחניים והיא קיבלה את פניו. בד בבד עם התרומה ביקש סלע מהורביץ שימליץ לו על אדם שיסייע למפעל הקיבוץ להכין תכנית עסקית. הורביץ שלח את אלכסנדרוביץ' כדי לעשות להם סדנא. את הקשר האינטנסיבי יותר הוא החל לפתח באמצעות שרה אדום (בית­זרע) מהמכון לייעוץ אירגוני, שהזמינה אותו להרצאות. מאז הספיק לייעץ ולעשות סדנאות בכברי, בכפר­גלעדי, במעברות, בניר­יצחק, כשבין לבין הוא מתארח תדיר בימי עיון וסמינרים, של הזר"ש ושל מזכירות התנועה. עיקר גאוותו של אלכסנדרוביץ היא על תהליך שהעביר במפעל כבירן של כברי כשעידו רוזוליו היה המנהל. "זהו תהליך שאפשר ללמוד ממנו", הוא אומר, "זו היתה סידרה של 12 פגישות עם שאלות מובנות שהחברים התבקשו להתייחס אליהן. בנינו גבולות גזרה של העסק, מוצרים, שירותים, לקוחות, עשינו תכנון אסטרטגי. ישבו שם חברים שאינם אקדמאים ולמדו. הם התייחסו לתהליך בייראת קודש וזה השפיע לטובה על המ פעל. אחר כך, כשהמפעל נשרף, התכנון שעשינו עזר להעמיד אותו על הרגליים במהירות. הקיבוץ רצה לקיים תהליך כזה גם ב'ריאון', המפעל השני, אבל המנהל דחה את ההצעה" יש לך חוות דעת עלינו, הקיבוצניקים? "כאזרח המדינה אני אסיר תודה לקיבוצים: על ההתיישבות, על ההתגייסות למען המדינה, על פיתוח החקלאות. אני אומר זאת בכל הכנות. אני מרגיש חובה כלפיכם. הנושא של השותפות והערבות ההדדית מאוד יפה כרעיון ואני מזדהה איתו, אבל הוא קשה ליישום. יש בו פתח לפורענות. אני נקרע בין האהדה לרעיון הגדול לבין התוגה על חוסר הרצינות שלכם. בקיבוצים אין ניהול. חושבים שיש ניהול. להסתובב עם פלאפון ולאפ­טופ זה לא ניהול. בניהול יש הררכיה וקשה לכם לחיות עם זה. ה'נו­פרובלם' מאוד שולט אצלכם ולכן אתם לא מתמקצעים. לוקחים כל דבר כמובן מאליו. היה לי מקרה שבאמצע ישיבה מנהל אמר: 'סליחה, אני צריך לראות את מכבי' ויצא. בטבע היו מעיפים אותו על זה. לקח לכם שנים להבין, שתעודת בגרות ולימודים גבוהים הם עניין חשוב. אצלכם חושבים שניהול זה לימודי כלכלה. כלכלה זה רק המבוא. יש עוד המון דברים שמנהל צריך ללמוד. יש אינטרנט, יש דואר אלקטרוני, הי דע חפשי. זה כבר לא 'המנכ"ל אמר'. את כל זה צריך לדעת לנהל. זה מכתיב צורך לשתף את האנשים ואנשים רוצים שיתפו אותם. כך הם נעשים יותר מחוייבים. מבחינה זאת לקיבוץ יכול להיות יתרון. מצד שני, העובדה שאי­אפשר לפטר, מצב שבו מישהו יכול להחליט בשבילך וגם להיות שכן שלך יוצרים ניגודי אינטרסים. זהו סיפור מורכב". ללמוד. כל הזמן ללמוד מאיפה מתחיל התיקון? "ההשקעה הראשונה צריכה להיות בהון האנושי. כל קיבוץ צריך לעשות בית­ספר למנהלים. להתחיל בשלושים ימי לימוד ובהמשך ריענון של כמה ימים בכל שנה. אפשר להטמיע הרבה דברים בסמינרים כאלה גם אם אין לאנשים השכלה אקדמאית מלאה. אני מקדיש עשרים יום בשנה ללימודים כשומע וכל הזמן משתדל להשתפר. זהו תהליך שאף פעם לא נגמר. למדתי איך ללמוד ואני מנסה להטמיע באנשים יכולות למידה כדי שיוכלו לצעוד לבד ולא להיות צמודים ליועצים על כל העלויות הכרוכות בכך". "מבנה העסקי שלכם מסובך, מוסיף אלכסנדרובץ', "אתם מנהלים בו­זמנית כמה סוגי עסקים וזה בלתי אפשרי. היום קונגלומרטים מתפרקים ועוברים להתמחויות ספציפיות. אתם צריכים למצוא את שביל הביניים כיוון שלהתבסס על עסק אחד זה דבר מסוכן. היום רוב הקיבוצים המצליחים בנויים על עסק אחד. חשוב שיהיו כמה עסקים, כדי לפזר סיכונים, אבל לא אינסוף כמו שיש בקיבוצים. למי יש כוח ניהול לכל זה? הייתי הראשון שהטיף לריכוז מאמץ בתחום מרכזי אחד בגלל מגבלות הכוח האנושי. כך עשינו בטבע. בהתחלה היינו מייצרים ומוכרים, עד שהבנו שצריך להתרכז בתחומים שבהם יש יתרון יחסי . כמו בצבא, צריך להתקיף בראש גשר אחד או בשני ראשים. השאר זה לסיוע או להטעייה". מהו מרכיב המנהיגות בניהול? "כשמגיעים לרמות הגבוהות, לכושר המנהיגות יש משמעות. ברמות הזוטרות יותר אפשר ללמוד ניהול, אבל בגבוהות צריך מנהיגות. אני למשל מטמיע יכולת ניהול, אבל אינני מנהיג. בעבר המנהלים הטובים ביותר שלכם ראו את ייעודם בכנסת או בצבא. היום חסרים לכם מנהלים ותחזית העסקים שלכם גרועה. אתם נמצאים עשרים שנה אחרי טבע. זה פער שהולך וגדל בגלל יכולת הניהול". תשובה לכל בעיה אני תוהה באוזני אלכסנדרוביץ' על מיגבלות כוחה של האסטרטגיה. עד כמה היא יכולה לתת מענה לבעיות בלתי צפויות, לכאלה שנגרמו בשל סיבות חיצוניות. כדוגמא אני מציע את המקרה של עין­גדי, קיבוץ שחי מתיירות ונפגע מהאינתיפאדה. תיירים פשוט הפסיקו לבוא. האם בעזרת אסטרטגיה מתאימה ניתן להתמודד עם כל בעיה? אלכסנדרוביץ' מנסה להרים את הכפפה: "מי שבונה את עצמו על תיירות ומבין את פגיעותו של הענף, חייב לפתוח את עצמו למגוון תחומים תיירותיים. חוץ מלינות, טיולים וארוח צריך ליצור בסיס לסדנאות, לקורסים לימי עיון של מפעלים, לכל מיני אטרקציות: יוגה, אסטרולוגיה, בריאות, יש אינסוף אפשרויות. הבסיס הוא תיירות, עם מיגוון גדול יותר של תחומים. אין בעיה שלא ניתן למצוא לה תשובה באמצעות חדשנות ויצירתיות. זו שאלה של יתרון יחסי ושל צרכים שניתן לספק. לעין­גדי יש יתרון של חורף חם. אפשר לבנות על זה כל מיני דברים". אלכסנדרוביץ' ער לוויכוחים המתקיימים על דרכו של הקיבוץ. בסמינרים וימי עיון בהם הוא משתתף, רבים שואלים לדעתו כגורם "אובייקטיבי". הוא חושב שהקיבוצים הגזימו בהפרטות והפרדות וכי יש לאמץ גישה יותר מערכתית . "העסק הזה ששמו קיבוץ שייך לבעלי המניות, לא לאנשים פרטיים" הוא מסביר, "וצריך לקחת בחשבון את עמדתם. בעלי המניות יכולים להכתיב למנהלים להעסיק יותר חברים במפעל. זה אולי ייפגע ברווחיות אבל זה גם מכשיר את הדור הבא. שכירים רבים מדי מבריחים את דור העתיד. הרווח לא צריך להיות השיקול היחיד. מצד שני אסור לבעלי המניות להכתיב דברים בלתי הגיוניים כמו באיזה רכב ייסע המנהל ואיזה טרקטור ייקנו. לעתים אני חוטף שוק כשאני רואה במה מועצות מנהלים מתעסקות. כמו בצופים, מתווכחים על כל דבר במקום לדון באסטרטגיה ובנושאי מפתח. עוסקים בשוליים במקום לשאול איך לעשות את הקיבוץ למקום שטוב לחיות בו". יותר מדי טקטיקות "אתם עוסקים בטקטיקות", הוא מוסיף "משקיעים אין סוף בדיונים על הפרטת חדר אוכל ובשכר דיפרנציאלי בלי להבין את ההשלכות. לכל צעד כזה יש תגובות שרשרת שצריך לקחת אותן בחשבון. גישה מערכתית צריכה לראות את התמונה הכוללת, לאן רוצים להגיע. צריך לדבר על זה. תרפיסטים משפחתיים אומרים שזוגיות היא בריאה כשיש ערכים משותפים. אנשים צריכים לדבר על הערכים הללו. זה מצריך חיפוש עצמי מתמיד תוך הנחייה טובה. גם בשביל להתגרש צריך תהליך כזה. כדי להבין למה. חייבים לשבת ולדבר, לשבת וללמוד. עסקים מצליחים הם אלה המקיימים אירגון לומד. בקיבוץ זה צריך להיות גם לימוד ערכי. החיפוש אחר משמעות, גם הוא מעניק לחיים משמעות. טבע צמחה בגלל בית­ספר למנהלים שהתקיים כאן במשך שנים. זה משפיע גם על הצד החברתי. מטפחים ערכים משותפים, מנסים להבין את השונות, בונים מערכות יחסים בין העובדים. "ביפתח ניסינו, שרה אדום ואני, לפתוח לדיון את כל תחומי החיים. את החינוך, את הבריאות, את המזון, את העסקים. לפרק לחלקים ולדון בכל יחידה. לדון וללמוד כיצד לדווח. איך מחנכים אנשים לבקש ולקבל דיווח. פרקנו כל מערכת לתת מערכת כדי לבדוק אותה לשאול מה עושים עם כל דבר ומה כל שינוי יעשה לקיבוץ. זאת היתה ההצלחה שלי בטבע. פרקתי את המערכת לתתי­מערכות ובדקנו כל דבר מתוך מבט על התמונה הכוללת. שלושים קבוצות הגישו תכניות לשלוש שנים קדימה ובדקנו כל קבוצה. זה מחייב המון חדוות יצירה. בחברות אמריקניות נהוג לעשות זאת. זה מחייב גישה מערכתית, לא ייתכן שלכל ענף יש גזבר המתחרה עם הענף השני. חייבת להיות אינטראקציה, זרימת ידע. יש צורך באיזונים. גם לאנשי הזר"ש אני אומר שהם צריכים איזונים, אבל מכיוון אחר. בתוך השיתוף יש לתת יותר חופש לחברים. לתת חופש, אבל גם לקבוע גבולות. יש קיבוצים שבהם פרצו את הגבולות. בסופו של דבר זה לא מועיל למערכת. לשיתוף יש יתרון בעסקים אם יודעים להפעיל אותו באופן נכון". תן עצה טובה לסיום "למשל אני מציע לקיבוצים להשקיע את תקציבי הבריאות במכוני כושר. זה חלק מהתפיסה שלי שיש לעסוק במניעה במקום בתוצאות. יש לכך גם השפעה חיובית על החברה. אני מציע לכם לא להסתמך על מערכת הבריאות הישראלית. תוחלת החיים נעשית יותר ארוכה וזה כרוך בעלויות וביותר מחלות ואין לזה משאבים. לכן המטרה היא מקסימום אנשים בריאים כמה שיותר זמן. ב עוד עשרים שנה יהיה מפרנס אחד על כל פנסיונר. זה יהיה היחס. כשזה יקרה, הצרכים יעלו על המקורות. בנושא הזה המנהיגים לא אומרים לעם את האמת. אני אומר שאם הבריאות חשובה, עדיף להשקיע בחדרי כושר. זה חיים יותר בריאים. בדליה קיבלו את העצה שלי". ד"ר יוסי אלכסנדרוביץ' מדגיש שהוא הולך לקיבוצים מתוך תחושת חובה ושליחות, "כדי ללכלך את הידיים", כדבריו. "יש לי הרגשה טובה כשאני עוזר לתנועה הקיבוצית, יש לי סיפוק אם קבוצת חברים לומדת ומיישמת. בחברות עירוניות יש פחות תאווה ללמידה מאשר אצלכם. חשוב שתנצלו את זה".