ניהול מעל ספת הפסיכולוג עזרה נפשית למנהלים במצוקה אסנת כותן 29/01/02 הוא לחוץ. הוא צריך להביס את מתחריו ואויביו מחוץ, ולהתמודד ­ במקביל ­ עם החותרים תחתיו מבית. עליו לפתור סכסוכים בין הכפופים לו, מבלי לפגוע בכבודו של איש מהם. עליו להיות פופולרי בקרב חבריו ולרכוש את אמונם, ובמקביל ­ לשמור על ריחוק וסמכות, ובה­בשעה להיות מוערך על­ידי ה'בוסים'. לפעמים קשה לו 'לחסל' מלשין או בוגד, אבל לעולם אסור לו להיראות חלש או להיתפס כחסר­אונים. אין לו אף פעם עם מי להתייעץ, ולכן טוני סופרנו הוא בעיקר מאוד מאוד בודד.לא צריך להיות ראש מאפיה, כדי להגיע למצב דומה. למעשה, כל מנהל בכיר בארגון הוא סוג של טוני סופרנו, או לפחות מתמודד עם מצבים דומים. לפיכך, הפתרון שמצא סופרנו למצוקותיו, תופס תאוצה גם בקרב מנהלים. לצידם של היועצים הארגוניים, והפסיכולוגים החברתיים והתעסוקתיים, הולך ומתפתח תחום הפסיכולוגיה הניהולית ­ כלי נוסף בקשת הכלים הניהוליים."עברתי תהליך, שבסופו הבנתי שאני צריך עזרה. אני צריך מישהו שילווה אותי במפגשים המשמעותיים שלי בעבודה, שיתן לי פידבק, שאוכל להתלבט איתו בנושאים שבהם אין לי אפשרות לשתף מישהו אחר", מספר אלי חוטר, סמנכ"ל משאבי­אנוש בבנק דיסקונט. מזה שנה נעזר חוטר בשירותיו של פסיכולוג ניהולי, שמלווה את הנהלת חטיבת משאבי­האנוש של הבנק. "אני מבקש ממנו להיות החיישן שלי, הנורית האדומה, זה שמסתכל במבט מקצועי ואומר דברים, שאחרים לא אומרים לי, או שאני לא מגלה בעצמי. הוא גם יועץ לי איך להתמודד עם נושאים שמחייבים טיפול. בסופו של דבר, המנהל הוא אדם בודד מאוד"."הייתי צריך לבנות צוות הנהלה, מספר מארק גזית, מנכ"ל חברת ההיי­טק סקאיי ויז'ן ובעבר סמנכ"ל בכיר בחברת דלתא. "העבודה עם פסיכולוג ניהולי עזרה לי לקצר תהליכים. היא איפשרה לי לשבת עם המנהלים, ולאסוף מהם את האינפורמציה בצורה שיטתית, לנתח את הצרכים של המנהלים כפרטים, ולהבין את מידת התאמתם האישית. פסיכולוג ניהולי יתמקד בהבנת המניעים הגלויים והנסתרים של כל אחד מהמנהלים. יכול להיות, שהיינו מגיעים לפתרון המיטבי גם בלעדיו, אבל זה לוקח הרבה זמן."ישנן דוגמאות אחרות", הוא מוסיף, "במיוחד בתחום ההיי­טק. ישנם מנהלים, שהיו עובדים מוכשרים בצד הטכנולוגי, וקודמו לדרגה ניהולית, אבל הם לא מוכנים לקבל את המוסכמות הניהוליות: לבוש או אופן דיבור. בעזרת הפסיכולוג הניהולי, הם עוברים תהליך של חינוך ­ של הכשרה ניהולית"."שני עובדים שלך מגיעים אליך עם דילמה או קונפליקט, שאינם יכולים לפתור בעצמם, ומשמעותו היא משחק סכום אפס. זאת אומרת, שתמיכה בעמדתו של אחד היא ביטול זו של האחר. אתה צריך לפתור את הבעיה, ולשמור על שניהם מרוצים", מתאר אביקם פרי, סמנכ"ל מחקר ופיתוח בחברת מג'יק, מצב נוסף שבו נדרשת התערבותו של הפסיכולוג הניהולי. "הוא גם מספק חוות­דעת של מומחה, לגבי רגשותיהם של הכפופים לגבי הניהול שלך. בדרך כלל, אין לך את מי לשתף בהתלבטויות. לא את הבוס, לא את הכפופים לך, ולפעמים גם לא את בני­הזוג. שיתוף העובדים, למשל, יכול להיתפס כחוסר ביטחון".פרי, גזית וחוטר נעזרים בשירותיו של הפסיכולוג הניהולי איתי שילוני, מנכ"ל חברת אינטייק, שגם מעביר קורס בנושא פסיכולוגיה ניהולית במרכז הבינתחומי בהרצליה. "הרבה מנהלים לא מכירים, או לא יודעים לאבחן, את הקשר שבין הדינמיקה בתוך הקבוצה לבין תוצאות הפעילות", מגלה שילוני נדבך נוסף בעבודתו. "הם מתקשים לאבחן חבלות סמויות בתוך הצוות, להתמודד עם מצבים שבהם אנשי הצוות מסוכסכים, לא מפרגנים או לא משתפים­פעולה. כמו כן, לעתים ה ם לא רואים את המשמעויות הנסתרות, של התקופות שבהן הם נערצים על­ידי הכפופים להם, או לא מוערכים על­ידם או על­ידי הממונים. בחלק מההנהלות ישנו סמנכ"ל בעייתי במיוחד, שמחזיק את המנכ"ל בצווארו, וצובר כוח גדול יותר מתפקידו הרשמי". קשיים אחרים, שאותם מתאר שילוני, הם הקושי של מנהלים לפטר עובדים. אחרים מבקשים עזרה בבחירת שותפים נכונים, במסגרת ביסוס מערכת היחסים איתם או עם מועצת המנהלים, בקביעת המינון הנכון של צייתנות מול עמידה על עקרונות. "חלק מהמנהלים מתקשים למצוא את מקומם על הרצף שבין פופולריות ונוקשות, ומתחבטים במינון של חשיפה אישית מול ניהול מרוחק, בחלוקת הקרדיט על הצלחה או בנשיאת אחריות על כישלון. אלה נושאים שלא מלמדים בשום בית­ספר", אומר שילוני. עזרתו של הפסיכולוג הניהולי נדרשת, לדבריו, אפילו בנושאים לכאורה פעוטים יותר, כמו מידת יחסי הקירבה שראוי שיהיו ­ או לא ­ עם מזכירות ועוזרים, או איך זה ייראה, אם ירשה לעצמו רכב גדול יותר. "לכל מנהל יש יועץ. לפעמים זה עורך­הדין או רואה­החשבון, אחד מהכפופים שמקבל מעמד מיוחד של מקורב למנכ"ל, חברים או בני­זוג. הפסיכולוג הניהולי הוא לא ר ק כתף לעת צרה, הוא מביא גם צד מקצועי לתהליכי הניהול וקבלת ההחלטות".נכון שייעוץ הקשור למערכות היחסים בארגון אינו עניין חדש. יועצים אירגוניים ופסיכולוגים חברתיים או תעסוקתיים כבר נוגעים בתחומים אלה שנים רבות. "היועץ האירגוני", אומר צבי פקולה, סמנכ"ל השיווק בסלקום, "מספק למנהל גם ייעוץ אישי, וזהו אחד מהכלים הניהוליים העומדים לרשותו". ואכן, קו הגבול בין התחומים מטושטש לעתים. בעיקר בשל העובדה, שכדי להשפיע על יעילות האירגון, ועל המשתנים המערכתיים שבו, יש צורך בראייה אירגונית, כמו­גם במתן ייעוץ אישי לבכירי המערכת, ושינוי דרכי תגובה התנהגותיות או ריגשיות. הפסיכולוגיה הניהולית, בהגדרתה, עוסקת במשולש היחסים שבין אישיותו של המנהל, המשימות שעליו לבצע והאנשים שעימם הוא עובד. זאת לעומת הפסיכולוגיה האירגונית, שעוזרת בבניית אסטרטגיות ניהוליות, שיווקיות ואחרות, והפסיכולוגיה התעסוקתית, הפועלת בתחום של מיון והשמת כוח­אדם. "היועץ הארגוני מטפל בעיקר במערכת האירגונית, והיא זו שמהווה את נקודת המוצא לשיקולי הדעת. הפסיכולוגים הניהוליים נותנים ייעוץ למנהלים ולא לאירגון", מחדד גדי ברייר , מנכ"ל חברת הייעוץ האירגוני יהב, ומוסיף: "מאז ומתמיד ביקשו מנהלים להיוועץ בנושאים אישיים, אך לאחרונה השתנתה הנכונות לבקש סוג כזה של ייעוץ ­ מבלי להתבייש לדבר על עצמם ועל התלבטויותיהם".ישנה היום מודעות גוברת לכך, שתהליכי המפתח בחברות הם החצנה של התהליכים הנפשיים של המנהלים. המנהלים הבכירים ­ ובראשם המנכ"ל ­ מטביעים על האירגון את חותמם האישיותי, לטוב ולרע. התכונות האלה מתגלגלות מלמעלה לאורך כל האירגון, וישנה נכונות של מנהלים לעסוק בזה. שילוני רואה גם הוא את הקשר בין שני התחומים, ובמקביל מציין, כי "יותר יועצים מתחומים שונים רואים בתחום נישה ספציפית, ומאידך אני נתקל ביותר מנהלים, המוכנים להסתייע בייעוץ שכזה. זו עדיין לא תופעה מקובלת ברמה של רואה­חשבון ועורך­דין, אבל זה יותר מקובל".את הסיבה להתפתחות התחום נועצים המומחים, בין השאר, בתהליכים סוציולוגיים רחבים יותר, החל משכיחותם הגוברת של שירותי הייעוץ, וכלה בנכונות לדבר על רגשות, פחדים וקשיים, מבלי לחשוש לפגיעה בעוצמה. תרמה לכך גם הבנתם הגוברת של המנהלים, לכך שדרישות מסוימות, שנראות לגיטימיות, מביאות לעתים לתוצאות הפוכו ת. דרישה לנוהלי משמעת, מציין למשל ברייר, גוררות לעתים קרובות תחושות של כעס ועלבון, שלא מביאים לתוצאה הרצויה. וכך גם מיתוס 'השיפור המתמיד', שגורר תחושת אי­שביעות רצון מתמדת וחוסר מוטיבציה, שגם היא התוצאה ההפוכה."מנהלים מבינים היום", מוסיף גזית, "שמה שמניע את האירגונים זה פחות התהליכים ופחות המבנה האירגוני הנכון ­ ויותר האנשים. הפסיכולוגיה הניהולית שמה דגש על הבנת הצרכים של כל מנהל".הפסיכולוג הניהולי, להבדיל מחלק מהיועצים האירגוניים, אינו נשכר למשימה ספציפית. הוא מלווה את המנהל בפעילות היומית, ומעורב באופן העמוק ביותר בעשייה האירגונית. "הפסיכולוג הניהולי נוטל חלק בפעילויות המרכזיות שלנו", מעיד חוטר, "הוא מגיע לישיבות הנהלת משאבי­אנוש, כמשתתף קבוע וכחלק אינטגרלי. הוא מכיר את הדמויות והנושאים, והוא זה שמאתר בעיות ­ לעתים בעיות מודחקות או נסתרות ­ ומביאן אליי"."הוא נמצא כשליח של המנכ"ל, אבל מצביע גם על צרכים ייחודיים של סמנכ"לים", אומר גזית. התהליך הזה ­ מעידים אלה שלוקחים בו חלק ­ מחייב דרגה גבוהה ביותר של חשיפה. "יש רגעי מבוכה", מעיד שילוני, אבל חוטר טוען, שגם המר ימים גבה בשל נוכחותו של הפסיכולוג, מתרגלים אליה, ואפילו מנצלים אותה לטובתם. "הסתכלות מקצועית נותנת עוד זווית", מתאר פרי. "אתה משתתף בישיבה ושומע התלבטות מסוימת ברמה התכליתית. יושב איתך עוד מישהו, שמסתכל על האנשים, וקולט מהם את מה שהם מביעים מתחת לפני השטח. אתה מבין דברים שקשורים לאותם רגשות, ולדברים שלא נאמרים, וההחלטות יכולות להיות שונות".הפסיכולוג האירגוני אמנם עובד על צדדים אישיותיים של המנהל ועובדיו, אבל בשונה מטיפול פסיכולוגי קליני אישי, אינו נכנס לרבדים עמוקים באישיות המנהל, אלא אם התבקש. "אם למנהל קשה יותר לפטר מישהו מבוגר ממנו, ניתן לדבר קצת על דמות האב, אבל אלה מקרים קונקרטיים בלבד", אומר שילוני.קשריו של הפסיכולוג הניהולי עם לקוחותיו מבוססים על קשר אישי, אמון, ביטחון ונאמנות, ולפיכך הם לרוב ארוכי­טווח ועמוקים. הסכנה העיקרית הנעוצה בשימוש בו היא התלות הגבוהה של המנכ"ל באיש­סודו, וההשפעה (אפילו לא רצויה, או לא מודעת) של היועץ על מערכת קבלת ההחלטות של המנהל, גם בתחומים שאינם קשורים לאופן הניהול, אלא לעשייה עצמה. "כבר היו מקרים", אומרת אילנה בן­דב, יוע צת אירגונית, "שבהם דיעותיו של היועץ השתלטו על המנכ"ל ­ והחברה התפרקה"."זה לא פשוט להכניס גורם נוסף ל'חדר השינה'", אומר חוטר, "ורק מנהל חזק ובטוח בעצמו יכול להרשות לעצמו שירות כזה". "פסיכולוג ניהולי טוב לא יכול לעזור למנהל לא טוב", מסכים גם גזית, "זה עניין של משמעת עצמית והצבת גבולות. אני הוא זה שמקבל את ההחלטות, וזה קיים באותה מידה כשאני נפגש עם עורך­דין. תפקידו של הפסיכולוג הניהולי ­ כשהוא מגיע למנהל חלש ­ הוא להציב את הגבולות. הוא צריך להיות רק כלי". גזית מצביע על סכנה נוספת: "בניגוד לייעוץ אירגוני, שבו טעות יכולה לגרום לזעזוע, אבל ניתנת לתיקון, טעות של פסיכולוג ניהולי יכולה לגרום לסגירות של מנהלים, לבניית חומה".הפסיכולוג הניהולי אינו קוסם. חברה לא תתמוטט בלעדיו, ולא תנסוק לשמים רק מעצם נוכחותו. אבל כמו בתחום הייעוץ התקשורתי, או ניהול קשרי משקיעים ותחומים נוספים, תופסת גם הפסיכולוגיה הניהולית את מקומה ככלי חשוב בידי המנהל. וכמו לגבי תחומים אלה, ישנם מנהלים, הסבורים כי הם יכולים לעשות זאת לבד, בעוד אחרים מבינים, שייעוץ כזה יכול לחסוך זמן יקר, ואולי גם לייעל, ל שפר ולהקל. ביניהם, אגב, גם טוני סופרנו.* מנהלים טובים זוכרים: * שהכישורים לתקשורת בינאישית משמעותיים מאוד, וכדאי לבחון אותם מהיבט אישי.* לא לעבוד על­סמך פטנטים, אלא מתוך רצון אמיתי לפתח אנשים, ולהנהיג אותם. * שההצלחה ­ וכמוה גם הכישלון ­ לא במאה אחוז שלהם.* את נקודות החולשה שלהם, יודעים מתי הן מופיעות ונערכים לעקוף אותן.* לזהות את הרגעים שבהם הם הופכים תלותיים, ואת הנקודות שבהן הבדידות משפיעה עליהם, ומקפידים לא להניח את הראש על כתפם של אנשים מזדמנים (מזכירה או אחד העובדים).* שרואים אותם כל הזמן. כולם ערים לכל ניואנס של התנהלותם, ומפרשים אותה, בדרך­כלל, דרך משקפיים של חרדה.* כי הם בעמדת כוח והשפעה עצומה על אלה שעובדים תחתיהם, ומגלים רגישות ואמפתיה.* שמנהל טוב נוהג להטיל ספק בפעילותו שלו. * שמנהל טוב הוא זה שיודע להכיר בכובד משקלו, אך גם מודע לחוסר הערך שלו.