מחוץ לזירה
ערב הפרישה של ביל גייטס ממיקרוסופט, חושף וול סטריט ג’ורנל את מאבקי הכוחות בינו לבין שותפו, חברו ומחליפו, סטיב באלמר. באלמר יצטרך להוכיח מעכשיו שימיו הגדולים של התאגיד הענק אינם מאחוריו. גייטס יצטרך להתגבר על “תסביך המושיע” ועל הפיתוי לחזור להיות הבוס
אם השינוי יעבור בשלום, הרי זה משום שגייטס ושותפו לדרך, סטיב באלמר, כבר עברו שינוי דומה בשנת 2000. גייטס ויתר אז על תפקיד המנכ”ל לטובת באלמר, ולראשונה שימש בתפקיד משני לצד חברו הוותיק מהקולג’ ויד ימינו זה יותר מ-20 שנה.
החילופים לא היו פשוטים: באלמר קיבל את התואר, אך גייטס המשיך לרכז בידיו את הכוח והצית מאבק שנמשך שנה - ונשמר עד כה בסוד. “היחסים ביניהם היו כה טעונים, שבאחד המקרים יצא גייטס בסערה באמצע פגישה, לאחר שבאלמר הגן על כמה עובדים ובין השניים התפתח ויכוח קולני”, מספר אחד הבכירים בחברה, “בתום חילופי הדברים באלמר נראה ‘אכול חרטה’”.
הקונפליקט בין גייטס ובאלמר עיכב החלטות אסטרטגיות, ודירקטורים רבים ניסו לפשר בין השניים. בסופו של דבר הבין גייטס כי עליו לאפשר לחברו לנהל את החברה בלי להכביד עליו. “הייתי חייב להשתנות”, הוא הודה.
בשבוע הבא יעבור באלמר למשרד הפינתי ששימש את גייטס במשך שנים. גייטס ימשיך לעבוד במיקרוסופט יום בשבוע ולכהן כיו”ר הדירקטוריון. “לא אזדקק לו בכל דבר”, אומר באלמר, “אשתמש בו - כן. אצטרך אותו - לא. זה הרעיון”.
השינוי מסמל את סופה של אחת השותפויות העסקיות המוצלחות ביותר בארה”ב - שותפות שיצרה תעשייה חדשה, הניבה מיליארדים (הונו האישי של גייטס מוערך ב-58 מיליארד דולר) והגדירה מחדש את האופן שבו העולם משתמש במחשבים.
האתגר שעומד בפני באלמר הוא להבטיח שימיה הטובים של מיקרוסופט לא יהיו מאחוריה. החברה ניצבת בפני מכשולים רבים: יריביה מנסים לנגוס בעסקיה, והשינויים בתעשייה מחייבים אותה להיכנס לתחומים חדשים.
כדי להתחרות בענקים עולים כמו גוגל, מיקרוסופט נוקטת צעדים חסרי תקדים כמו ההצעה האחרונה לרכישת יאהו. בינתיים היוזמה הוקפאה, אך אם היא היתה יוצאת לפועל היתה זו הרכישה הגדולה ביותר של מיקרוסופט אי-פעם.
גייטס ובאלמר, שניהם בני 52, הכירו בהרווארד באמצע שנות ה-70. היום הם קרובים כל-כך, עד שלפעמים הם משלימים זה את דברי זה. בנופש האחרון
בחודש שעבר בראיון משותף עם גייטס עיניו של באלמר שוב התמלאו דמעות. השניים סיפרו על הימים הראשונים בחברה. “זה היה קצת כמו ללדת. ביל הוא ילד, ואני הייתי האומנת שגידלה אותו”, אמר באלמר, “יש דברים רבים שאנחנו עדיין נהנים מאוד לעשות יחד”.
החברות בין השניים החלה במשחק פוקר. אחרי שהבריזו מקורס בכלכלה במשך סמסטר שלם, הם נפגשו לפני הבחינה כדי ללמוד את כל החומר בבת-אחת. באלמר קיבל 97, גייטס קיבל 99.
תחרות ועבודה קשה אפיינו את יחסיהם גם בהמשך. גייטס התמקד בטכנולוגיה ובאסטרטגיה העסקית, ואילו באלמר ניהל את פיתוח הגרסה הראשונה של “חלונות” ואת המכירות בצפון אמריקה, ובהמשך גם בשאר העולם.
גם כשהחברה הלכה וצמחה, הצליחו השניים לנהל ביחד כמעט הכל. “עבור ארגון כה גדול זה היה יפהפה”, אומר גייטס. היחסים ההדוקים אפשרו להם לנהל ויכוחים סוערים, שנרגעו במהירות.
למעשה, טוענים מנהלים רבים, היה לכך חלק משמעותי בתרבות קבלת ההחלטות בחברה. הסדקים הראשונים הופיעו בסוף שנות ה-90. משרד המשפטים האמריקני האשים את מיקרוסופט בניצול המונופול שלה בשוק, והחברה נלחמה כדי שלא תפורק. במקביל היא נאלצה להתמודד עם בריחת עובדים לחברות הסטארט-אפ.
גייטס התכונן לקרב, ובסופו של דבר ויתר על תפקיד מנכ”ל מיקרוסופט לטובת באלמר, והפך ל”אדריכל התוכנה הראשי” של החברה. עד מהרה פרצו בין השניים חיכוכים. גייטס נהנה ממעמד אגדי, ובישיבות הוא היה מעיר הערות ציניות ומערער על סמכותו של באלמר בפני מנהלים אחרים.
בשלב מסוים העיבו הוויכוחים על עסקי החברה: גייטס ובאלמר לא הצליחו להסכים על עתיד NetDocs - יישום שעל פיתוחו עבדו כ-400 מהנדסים - והיוזמה המבטיחה גוועה לאיטה.
“הדירקטוריון היה מודאג מאוד מהמתרחש”, אומר ג’ון שרלי, בכיר בחברה.
בלחץ הדירקטוריון ונשותיהם, הסכימו בפברואר 2001 באלמר וגייטס ליישב את חילוקי הדעות ביניהם בארוחת ערב במסעדת פולאריס הסמוכה למשרדי מיקרוסופט. השניים מסרבים לחשוף פרטים מאותה ארוחה, ומוכנים רק להודות שהיו צריכים להגדיר מחדש את התפקידים שלהם.
גייטס מודה שהוא זה שהיה צריך להשתנות. “לסטיב חשובה עבודת הצוות, ואני הייתי צריך להבין מה בהתנהגות שלי לא מאפשר זאת”, הוא אומר, “למדתי שלא תמיד כדאי להיות ציני או לומר ‘זה לגמרי דפוק’”.
באלמר, מצדו, למד מתי לשנות החלטות ומתי עדיף שלא להתעקש. בישיבה הבאה, כשגייטס הסכים עם באלמר בנוגע לעניין חשוב, הנוכחים הביטו זה בזה בהפתעה.
בהדרגה הותיר באלמר את חותמו: הוא בנה מחדש את החברה כך שלמנהלים ניתן יותר שיקול דעת, וקידם אנשים בעלי ניסיון ניהולי לתפקידים שבעבר איישו אנשי טכנולוגיה. הוא פעל להסדרת התביעות הרבות נגד מיקרוסופט ונקט גישה פייסנית יותר משל גייטס.
גייטס התמקד באסטרטגיה הטכנולוגית ארוכת הטווח של החברה. בין הפרויקטים שלקח על עצמו: הכנת מיקרוסופט לכניסה לתחום התקשורת העסקית.ב-2003 איפשר גייטס לבאלמר לנהל שיחות חשאיות עם יצרנית התוכנה הגרמנית SAP, אולם בסופו של דבר מיקרוסופט לא רכשה את החברה.
במקביל החלה מיקרוסופט להיערך לעזיבתו הסופית של גייטס. במרס 2005 היא רכשה את חברת גרוב, כדי לשתף פעולה עם המייסד ריי אוזי, שגייטס תיאר “כאחד מ-5 המתכנתים הטובים בעולם”. בתחילת 2006 גייטס ובאלמר כבר שלטו היטב בתפקידיהם החדשים, ואז החליט גייטס לפרוש סופית והקציב לכך פרק זמן של שנתיים.
הצעת הרכישה של מיקרוסופט את יאהו מהווה הוכחה לכך שחילופי השלטון כמעט הסתיימו. הרכישה יכולה היתה לסייע למיקרוסופט להרחיב את עסקי הפרסום המקוונים שלה - שינוי שאמור היה להתרחש באמצעות NetDocs, הפרויקט שנגנז.
אולם עם תג מחיר של 50 מיליארד דולר במזומן ובמניות, העסקה לא היתה חפה מסיכונים. מקורבים לחברה אומרים כי גייטס, שבאופן מסורתי העדיף שמיקרוסופט תסלול את דרכה בעצמה, לא היה תומך נלהב של העסקה. אך כלפי חוץ הוא הקפיד לגבות את המנכ”ל שלו: “השקפתי בעניין זהה לזו של באלמר”, הוא אמר.
השאלה היא אם גייטס יצליח לעמוד בפיתוי לצלול מחדש לעסק במקרה שמיקרוסופט תיקלע למשבר. בעשור האחרון קפצו מייסדים מפורסמים רבים בחזרה על העגלה ברגע שהחברות שלהם החלו לדשדש, בהם סטיב ג’ובס ,שהקים מחדש את אפל, מייקל דל מחברת דל ,והווארד שולץ, מייסד סטארבקס.
“מנהלים רבים סובלים מ’תסביך המושיע’, ואומרים לעצמם שהם היחידים שיכולים להחזיר את החברה לימי תהילתה”, אומר דיוויד נדלר, שותף בכיר בחברת ייעוץ. גייטס מודה כי ישמח לעזור בפרויקטים ארוכי טווח, אך טוען בתוקף כי אינו מתכוון לחזור למשרה מלאה בחברה. “סיימתי את הפרק הזה”, הוא אומר.
נא להמתין לטעינת התגובות
