היורש
מי הוא דוד אבנר, שייכנס בחודשים הקרובים לנעליו הגדולות של עמיקם כהן בפרטנר
מתישהו לקראת סוף השנה הנוכחית יעבור ניהול פרטנר לידיו של איש אלמוני יחסית, שקבלותיו כמנהל לא מוכרות לציבור הרחב. מבחינת פרטנר, אין מדובר בשינוי ניהולי סטנדרטי. פרטנר נחשבת לפנינה ניהולית בקנה מידה מקומי, שהצליחה - למרות כל המלעיזים - להתרומם מעל שתי מתחרות ותיקות ממנה ולהוביל את שוק הסלולר. על המהלך הזה, שערך 7 שנים, חתום עמיקם כהן, שרכש לעצמו תדמית של אחד המנכ"לים הנערצים בשוק. אבנר נכנס לנעליים גדולות - והוא יודע את זה.
בעבר הלא רחוק שימש אבנר כסגן נשיא בכיר לתפעול וכחבר ההנהלה הבכירה באמדוקס. 5 השנים שלו בחברת הבילינג הבינלאומית אמנם חשפו אותו לשוק התקשורת, אך לא בגללן הגיע לפרטנר. אבנר הוא אחד מעשרות בודדות של מנהלים בכירים, שגודלו וטופחו על-ידי מיכאל שטראוס, בעלי שטראוס-עלית. עמיקם כהן הוא אחד הבולטים בחבורה - ושם נוצר הקשר החזק בינו לבין אבנר.
ב-1991, 8 שנים אחרי שאבנר נכנס לשטראוס בתחתית שרשרת המזון, הוא עמד לסיים את דרכו בחברה. כאיש טכנולוגיה הוא מיצה את יכולת ההתקדמות שלו בשטראוס, לאחר שכבר מילא מספר שנים את תפקיד מנהל מערכות המידע של הארגון. הוא הודיע למנכ"ל מחלבות שטראוס על כוונתו לעזוב לטובת תפקיד נחשק של מנהל מערכות מידע בחברת ביטוח או בבנק. המנכ"ל, אחד עמיקם כהן, הצליח לשנות את התוכניות של אבנר, וגרם לו להישאר - אך גם לבצע שינוי קריירה.
אבנר הסכים לרדת בדרגה ולקבל על עצמו את ניהול הייצור במפעל הגלידות של שטראוס. הוא ויתר על תפקיד ניהולי בכיר במסלול הטכנולוגי המוגבל לטובת תפקיד של מנהל זוטר יותר, אך במסלול הניהול הכללי, שבו רק השמים הם הגבול. אבנר, שהיה רגיל לעבודה משרדית ולניהול אנשים מסוג מסוים, מצא עצמו על רצפת הייצור במפעל יצרני לא מתוחכם, מתמודד עם אתגרים זרים לו לחלוטין. אבל תוך שנתיים וחצי פילס אבנר את דרכו לתפקיד מנהל המפעל, המעסיק 300 עובדים ומייצר סחורה בשווי 110 מיליון דולר בשנה.
אבנר נאלץ לבצע שינויים כואבים במפעל. הוא פיטר חלק מהעובדים המבוגרים, שינה את תפקידם של הנותרים, הביא צוות צעיר יותר, בעל השכלה גבוהה יחסית, ובנה סביבו דרג ניהולי חדש.
במסגרת תפקידו במפעל הגלידות, חווה אבנר את אחת הקטסטרופות הגדולות שיכולות לקרות למנהל: יום אחד ביולי 1995 נשרף המפעל בעכו. שטראוס, מובילת שוק הגלידות בישראל, לא יכלה לייצר אפילו טילון אחד - ועוד בשיא הקיץ. החברה עמדה בפני נפילה משמעותית בנתח השוק שלה, והפאניקה היתה גדולה. יותר מאוחר העריך אבנר כי ללא שיקום מהיר של המפעל, שטראוס היתה מאבדת כ-70% מחלקה בשוק הגלידות באותו קיץ, ונפגעת אנושות בשנים שלאחר מכן. המטרה שעמדה מולו, אם כן, היתה אחת: להחזיר את המפעל לייצור כמה שיותר מהר, ולמנוע מצב של מחסור בגלידות שטראוס בחנויות ובנקודות המכירה.
במקביל לשיקום המפעל, פעל אבנר בשני מישורים נוספים: הוא הצליח להגיע לסיכום עם מפעל מתחרה במרכז הארץ, שהשכיר את המפעל לשטראוס בשעות הלילה. במקביל, הוא החל להטיס גלידות מארצות הברית לישראל. שטראוס שכרה מטוס תובלה רוסי ענק, שהטיס קונטיינרים מלאים של גלידות. הם נאלצו להביא גלידות מארצות הברית בלבד, בגלל חוקי הכשרות המחמירים בישראל. "זה היה מבצע הרואי", אמר אז אבנר, והגדיר את האירוע כאחד מלקחי הניהול החשובים בקריירה שלו.
את ההצלחה בשיקום המהיר של המפעל תולה אבנר בעיקר בצוות הניהול שגיבש סביבו, וכן ביחסים המיוחדים שהצליחה שטראוס לפתח עם המפיצים שלה - ואפילו עם מתחריה. נקודה זו מעלה את אחת השאלות המרכזיות שמטרידות כיום את עובדי פרטנר, ובעיקר את מנהליה הבכירים: האם אבנר מתכוון לעשות בפרטנר את מה שעשה במפעל הגלידות - כלומר לשנות לחלוטין את הדרג הניהולי ולגבש סביבו צוות חדש.
דוד לרון, לשעבר מנכ"ל חטיבת הסלטים בשטראוס וכיום מנהל חטיבת הלקוחות בסלקום, מכיר היטב את אבנר. "הוא איש בעל יכולות אנליטיות ויכולות למידה גבוהות מאוד. אין ספק שהוא יכול להביא לפרטנר ערך
מקורבי אבנר בחברה חושבים אחרת. "מצבה של פרטנר היום לא דומה למצב המפעל בעכו, כשאבנר נכנס לתפקיד". לטענתם , אבנר מאוד מרוצה מהצוות שמוביל כיום את פרטנר, שגובש על-ידי המנכ"ל הנוכחי, ואין בכוונתו לבצע בו שינויים מהותיים.
בשנתיים האחרונות ידעה פרטנר תחלופת מנהלים גבוהה יחסית. רוב המנהלים הבכירים שליוו את החברה מאז הקמתה - ביניהם אפי רוזנהויז, יעקב קדמי, חיים רומנו, מנחם תירוש ומנהלי דרג ביניים רבים - עזבו את החברה. לטענת המקורבים לאבנר, רענון דרג הניהול היה נכון לחברה. מעבר לכך הם מזכירים, כי כהן ואבנר חולקים ערכי תרבות ארגונית דומים, ולכן לא צפוי שינוי ארגוני מהותי עם כניסתו של אבנר לתפקיד.
"ערכי התרבות הארגונית" שאליהם מתייחסים המקורבים, הם מילה נרדפת למטען שכהן ואבנר נושאים עימם מבית-הגידול של מיכאל שטראוס. חברת שטראוס הצפונית, ששנים היתה רחוקה מעין הציבור בגלל היותה פרטית ומנותקת מעט מסצינת העסקים התל-אביבית, היתה אחת הראשונות בארץ שהטמיעה שיטות ניהול מתקדמות.
"בשטראוס דיברו על חזון ואסטרטגיה כבר לפני יותר מ-20 שנה , כהשמושגים האלה לא היו מוכרים בארץ", אומר יוצא בכיר של בית-הגידול הזה, "תכונותיו האישיות של מיכאל שטראוס העשירו והפרו את המנהלים סביבו. שטראוס שידר פתיחות ותרבות עשירה של מנהיגות וערכי ניהול. שטראוס פועלת כבר שנים בזירה הבינלאומית, כך שמנהלים בשטראוס תמיד הרחיבו אופקים ולמדו שיטות ניהול זרות ומתקדמות".
גורם נוסף, ופחות נעים, של בית-הגידול של שטראוס היה תהליך הסינון האכזרי. באמצע שנות ה-80 החליט שטראוס שהוא רוצה לרענן את שדרת הניהול בחברה ולהביא אנשים בעלי השכלה גבוהה, וגייס עשרות עובדים כעתודה ניהולית. בין האנשים שנקלטו היו לא מעט מנהלים שנשארו שנים רבות בחברה - אך לצידם היו רבים שלא מצאו עצמם ונפלטו תוך שנה עד שנתיים. כפי הנראה, הברירה הטבעית השאירה בשטראוס את החזקים יותר.
אבנר שרד בהצלחה יתרה את הסינון. ב-17 השנים בהן עבד בשטראוס נחשף אבנר לשוק מוצרי המזון, המאופיין בתחרות קשה מאוד. הניסיון שלו בשטראוס הכין אותו לתפקיד בפרטנר. "יש דמיון רב בין עולם הקמעונות לבין עולם הסלולר. זה לא מקרי שעמיקם כהן ואיריס בק (סמנכ"לית השיווק והתוכן בפרטנר) הגיעו משטראוס, ויעקב גלברד (מנכ"ל בזק) הגיע מהריבוע הכחול. שוק מוצרי הצריכה הוא הכשרה מצוינת לניהול בעולם הסלולר", אומר מקורב לאבנר.
לאחר שלא מונה לתפקיד מנכ"ל קבוצת שטראוס, עזב אבנר בשנת 2000 את שטראוס לטובת תפקיד בכיר באמדוקס. במובן מסוים, הוא חזר לתחום שלו - מערכות המידע. באמדוקס ניהל את חטיבת אזור אירופה ואמריקה הלטינית. משם קודם ב-2003 לתפקיד סמנכ"ל התפעול של החברה וצורף כחבר ההנהלה הבכירה. באמדוקס נחשף בפעם הראשונה לעולם התקשורת, וראה מבפנים מספר רב של חברות סלולר.
אחד האתגרים הגדולים מולם יעמוד אבנר קשור דווקא למנכ"ל פרטנר היוצא. מעבר לנעליים הגדולות שישאיר אחריו, כהן לא יתרחק יותר מדי. כשאבנר ייכנס לתפקיד המנכ"ל, כהן יעבור לתפקיד היו"ר - כלומר יישאר בפרטנר ויעבוד קרוב מאוד לאבנר. כהן, למעשה, יסיר מאחריותו את התפעול היומיומי של פרטנר, לטובת התמקדות בתהליכים אסטרטגיים יותר, הכוללים בעיקר קשר עם בעלי המניות וטיפול במיזוג הצפוי בין פרטנר לחברת הכבלים. יש הטוענים שמלכתחילה הובא אבנר במטרה לשחרר את כהן מטרדות הניהול היומיומי.
לדברי דוד לרון, "חברות הסלולר פועלות בתחומים רבים ונרחבים. הטכנולוגיות החדשות והכניסה לתחום התוכן יספקו לאבנר הרבה מאוד אתגרים. מעבר לכך, אופי שיתוף הפעולה בינו לבין כהן והכימיה האישית ביניהם יקבעו את חלוקת התפקידים".
תחלופת המנהלים בשנה האחרונה ב-3 חברות הסלולר מצביעה על כך ששוק הסלולר עובר לשלב הבא בחייו הקצרים. הצמיחה החדה לה הורגל השוק נעצרה לא מכבר, הרווחיות החלה לרדת לנוכח התחרות הגוברת, וחייהם של המנכ"לים, שאיכותם נמדדת לפי שורת הרווח, קשים מתמיד.
בפרטנר שמו את כל הביצים בסל הדור השלישי, ומאמינים ששירותים אלה יספקו להם את מנוע הצמיחה של השנים הבאות. אבנר יודע שיהיה לו קשה להציג צמיחה גבוהה ב-2006, ומשווה את שוק הסלולר לשוק מוצרי המזון, הצומח בשיעור נמוך של אחוזים בודדים בשנה. במקביל הוא מחפש מנועי צמיחה נוספים, ומשוכנע שעדיין לא מוצתה הצמיחה של הענף.
נא להמתין לטעינת התגובות
