"אני רוצה אנשים שמחורפנים על בזק"
כשיעקב גלברד נקרא להציל את הספינה הטובעת של פלאפון, הוא גייס לעזרתו את איקה אברבנאל, שלא חשש לחתוך בשכר ובבשר החי - אם כי בדרך הנכונה, לדעתו ("אם רוצים להקרין משהו נכון לנשארים, צריך להתנהג נכון עם אלה שהולכים"). "החברים הכי טובים שלי - אנשי עסקים לא רעים", הוא משחזר, "אמרו לי שאני מתאבד שיעי. הם היו בטוחים שגלברד ואני נעוף משם ונהיה חתומים על סגירת החברה". עכשיו השניים, כצוות שיפוץ מיומן - האחד כמנכ"ל והשני כמשנה לו - עוברים לעשות סדר בבזק המופרטת
התחושה היתה שהחברה על סף תהום, ורק מנהלים מעטים הסכימו להתקרב לספינה הטובעת. יעקב גלברד, שהגיע לאחר תקופה זוהרת בריבוע הכחול ותקופה זוהרת פחות בחברת הסטארט-אפ XXL, קיבל על עצמו את האתגר. הוא הגיע כדי לעשות את מה שרבים לפניו נכשלו בו - ללמד את אנשי פלאפון מהם חוקי המשחק החדשים בשוק התקשורת: תחרות.
מצבה של פלאפון היה קשה כל-כך, שהיה ברור כי החברה חייבת לעשות שינוי מהותי בתרבותה. לגלברד נדרש אדם מחושב ומתוכנן, שיגיע מחוץ לחברה ויעשה בעבורו את עבודת השטח. חשוב מכך, הוא היה צריך אדם מכוון-תוצאות, שלא יחשוש לחתוך בבשר החי כשצריך. חודש לאחר כניסתו לפלאפון גייס גלברד לתפקיד את איקה אברבנאל, שפרש מצה"ל 3 שנים קודם לכן מתפקיד סגן ראש אכ"א לתכנון. אברבנאל מונה לסמנכ"ל בכיר לתפעול ולשירות לקוחות.
לכאורה מדובר בבחירה מסוכנת, שכן נסיונו בעולם העסקי היה מוגבל יחסית, וקשה לומר כי התנסה במסגרת הקריירה הצבאית בניהול אנשים תחת איומי תחרות קשה. אך גלברד ראה באברבנאל יותר מגנרל בדימוס. הוא ראה מולו איש מחוספס, ישיר, ביצועיסט, שאינו בוחל בעבודת שטח קשה ומדבר בגובה העיניים. חשוב מכך, אברבנאל היה ועודנו איש שמבין כי המשאב האמיתי של הארגון הם עובדיו, וכי כל תהליך של שינוי ארגוני מתחיל ונגמר ביכולת ההנהלה לרתום את העובדים למאמץ. גלברד האמין שאברבנאל הוא האיש שיעשה את זה.
היום, כעבור 4 שנים, כבר ברור שגלברד, אברבנאל, גיל שרון - כיום מנכ"ל פלאפון - ומספר מנהלים מוכשרים נוספים בפלאפון הצליחו במשימה. החברה חזרה מזמן לככב בין החברות הרווחיות במשק, וכיום היא חברת הסלולר הצומחת בישראל.
הצלחה זו הזניקה את גלברד לכיסא מנכ"ל קבוצת בזק, את שרון ללשכת מנכ"ל פלאפון, ואת אברבנאל לתפקיד המשנה למנכ"ל של גלברד. בעלי המניות החדשים בבזק רוצים מגלברד ומאברבנאל דבר אחד - לשחזר את ההצלחה בפלאפון ולהפוך את בזק הישנונית והמסורבלת לחיה תחרותית, שתניב להם רווחים מקסימליים.
סיפור השינוי הארגוני בפלאפון הוא אולי המסמך הטוב ביותר, שממנו ניתן ללמוד על הצפוי בבזק. "לא רבים היו מוכנים להסתכן ולעלות על 'נושאת המטוסים' הטובעת הזו, שנקראה פלאפון", משחזר אברבנאל את החלטתו להצטרף. "החברים הכי טובים שלי, שהם גם אנשי עסקים לא רעים בכלל, אמרו לי שאני מתאבד שיעי - מטורף על כל הראש.
הם היו בטוחים שגלברד ואני נעוף משם תוך שנה, שהחברה תתחסל ושאנחנו נהיה חתומים על הסגירה. אני דווקא חשבתי שזה נורא סקסי לקחת חברה במצב קשה כל-כך ולשקם אותה". גישתו זו של אברבנאל היא שהובילה אותו להתגרות שוב במזלו בבזק.
למרות חוסר רצונו הבולט לדבר על בזק, אברבנאל מתייחס להבדלים במצבן של 2 החברות לפני תהליכי ההבראה: "נקודת הפתיחה אינה זהה. כשנכנסנו לפלאפון, החברה היתה 4-3 רבעונים לפני קריסה. בזק היא עדיין חברה יציבה ומרוויחה - מונופול לשעבר.
לעומת זאת, בזק נמצאת היום במצב שבו היא יכולה רק להפסיד מפתיחת השוק לתחרות. נקודה זו חשובה להבנת התהליכים, שכן בבזק יש היום דברים שבוודאי אסור לגעת בהם, אך מנגד יש דברים שצריך לשנות. חלק מהדברים שעשינו בפלאפון יהיו תואמים לדברים שנעשה בבזק, וחלק לא".
הדבר הראשון שעשה גלברד בפלאפון היה להחליף תוך זמן קצר את השדרה הניהולית הבכירה. "מצאנו שם סמנכ"לים שאמרו שהכל בסדר, בזמן שהחברה הפסידה הפסד תפעולי של 600 מיליון שקל בשנה. גלברד נאלץ לעשות תהליך דרסטי של החלפה, שהוא
בד-בבד החלו השניים לטפל באופן כירורגי בהוצאות המנופחות. "ההגדרה היתה להוריד את רמת ההוצאות בבתאחת, וזה מה שעשינו. מיד הצבנו סימני שאלה גדולים על תקציב ההוצאות, כי כשעובדים מול תקציב יש נטייה טבעית לקיים אותו. שאלנו, 'למה צריך לסגוד לתקציב?' ייתכן שיש בו דברים לא הכרחיים. פתחנו הסכמים מול ספקים וקיצצנו עלויות ב-10%. האפקט היה כמעט מיידי, ותוך 3 חודשים הורדנו את רמת ההזמנות מהספקים ב-30%.
"ביצענו גם קיצוץ בשכר, ודקה אחרי שגלברד ואני חתמנו על חוזה ההעסקה שלנו, קיצצנו את שכרנו ב-10%. באנו לחולל שינוי, לעשות צנע-אז התחלנו בעצמנו. למנהלי האגפים הורדנו קצת פחות, למנהלי המחלקות עוד פחות, ובשטח לא נגענו כלל. מי שמרוויח 4,000 שקל בחודש, לא צריך לתרום ממשכורתו למאמץ הכולל. תוך דקה גרמנו ל-4,000 איש להבין שאנחנו הולכים למלחמת עולם כדי לקצץ בהוצאות, ונתנו דוגמה אישית, כך שאיאפשר היה להגיד שאנחנו מתנהגים בצורה דואלית.
"לאחר שכולם הבינו שהולכים לכיוון של צמצום וייעול, הגדיר גלברד את עיקרי החזון החדש של החברה: פלאפון היא חברה קמעונית ולא חברה טכנולוגית. היו כמה מהנדסים שקיבלו דלקת חמורה בקרום האגו, אבל כולם הבינו ששם המשחק החדש הוא הלקוחות - לא חדשנות, לא רווחיות, לא נתח שוק. התמקדנו בשימור לקוחות, וכמו שאני רואה את הדברים עכשיו בבזק, זה יהיה היעד המרכזי גם כאן".
מכאן המשיכו גלברד ואברבנאל לטפל באחת הבעיות המרכזיות של פלאפון באותה תקופה - רמת השירות - שכן שיעור הנטישה החודשי היה כמעט כפול מזה של המתחרים. "כדי לעשות שינוי, היינו צריכים להגדיר שפה חדשה, כלומר חזון שירות, ומהר מאוד הבנו שזה צריך להגיע מהלקוחות עצמם.
במקום להזמין סקר שיעלה 250 אלף שקל ולקבל מסקנות אחרי 3 חודשים, ניסחנו שאלון בן 8 שאלות וביקשנו לשמוע מה יש ללקוחות לומר. פיזרנו את השאלונים במרכזי השירות וב-Call Centers, ואחרי 4 ימים כבר היה לי עיבוד של הנתונים. הבנו מה הלקוחות רוצים, ולפי זה ניסחנו את חזון השירות.
"נשאלה השאלה מה נעשה אחרי ניסוח החזון. האם סתם נתלה אותו על הקירות? החלטנו להגדיר לו מדדים מספריים ולהצמיד אליהם את התגמול של נציגי השירות. מי שעמד ביעדים קיבל תגמול לכיסו, ומי שלא הצליח - הלך הביתה".
אחד הסעיפים בחזון שלכם הוא'עשייה ללא דופי'. איך קובעים מדד מספרי לעשייה כזאת?
"אם נקבע שצריך לענות ל-80% מהשיחות תוך 30 שניות, אז צריך לעמוד בזה. החלטנו שמוקד השירות הוא ליבת העסקים של החברה, והחזרנו את כל המוקדים (למעט אחד) שהיו במיקור-חוץ לתוך החברה. כל עוד השירות מצריך שיקול דעת של המוקדן, הוא צריך להיות חלק מליבת העסקים של החברה.
בנוגע לשירות הלקוחות בבזק, נראה לי ששירות 144 הוא טכני בעיקרו, וייתכן שבעתיד ניתן יהיה להסתייע במערכת ממוחשבת (IVR). כנגד זאת, שירותי 166 ו-199 הם מורכבים יותר, ובהם המוקדן צריך לבנות בעבור הלקוח פתרון ייחודי. אני רוצה אנשים ש' מחורפנים' על בזק, ולא כאלה שיגידו ב-17:00 שהם הולכים הביתה ולא מעניין אותם כלום ".
איך אתה גורם לאנשים שמרוויחים 4,000 שקל בחודש להיות רתומים כל-כך למטרה?
"תגמול לפי ביצועים, כי בכל אינטראקציית שירות יש גם פוטנציאל מכירה. אם איש שירות מצליח לגרום ללקוח להיות מרוצה, אז הוא גם יוכל למכור לו שירות נוסף. על זה יקבל הנציג בונוס. בפלאפון כבר אוחדו מחלקות השירות והמכירות, והמוקדנים עושים הכל. אני מאמין שגם בזק תעבור אבולוציה כזו.
"לקחנו 4,000 עובדים כבויים לחלוטין, והצלחנו להרים להם את הראש ולגרום להם להאמין. אמרנו להם לרדת מהטריבונות למגרש, ולאלה שהעדיפו לא לשחק אמרנו'שלום חבר'ה, אתם מפריעים'. לנותרים סימנו את כיוון ההתקדמות, ועמדנו בצד כדי לא להפריע.
"כיוונו אותם לעבר המטרות הנכונות, אבל לא הפרענו ליצירתיות שלהם - גם אם עשו שגיאות, וגם אם זה עלה לנו כסף. 90% מהדברים שקרו בפלאפון נבעו מרעיונות של העובדים. לנו זה קיצר תהליכים, ואצלם זה יצר מחויבות מדהימה לתהליכי השינוי. אתה לוקח מנהל מחלקה ואומר לו:'הרעיון שלך פצצה. אני שם על זה מיליון שקל, ועכשיו אתה צריך ליישם את זה'. באותו רגע כל הסביבה שלו מחויבת לתהליך, ואין סיכוי שהוא לא יצליח.
"כל נציג שירות הפך למנכ"ל פלאפון בשטח. הרחבנו את שיקול הדעת שלו, כדי שהלקוח יוכל לקבל שירות מלא - אף שזה מסוכן מאוד, כי אין תהליך בקרה. אני מודיע לך שרעדה לי היד, אבל ההחלטה על כך נבעה מתפישת עולמי. אני טוען שיש לסמוך על 100% מהאנשים , גם אם כמה יפשלו. הבנו שהריכוזיות בניהול היא ש' דפקה' את פלאפון בעבר. הגענו למצב שבו'השירות הרגשי' הוא אחד הדברים שמבדלים היום את פלאפון מהמתחרים".
תוך כמה זמן התחלתם לראות תוצאות?
"תוך 4-3 חודשים התרבות בחברה השתנתה, ואחרי קצת יותר משנה זה התחיל להשפיע על שיעור הנטישה. כשהגענו לפלאפון שיעור הנטישה היה 18%, וכשסיימנו את התפקיד הוא עמד על 9.5% - הכי נמוך בשוק".
בתום סבב ההתייעלות הראשון הפחיתו גלברד ואברבנאל את ההפסד מ-130 מיליון שקל ברבעון הרביעי של 2001 ל-45 מיליון שקל ברבעון הראשון של 2002.
"הסבב ראשון לא היה תהליך שיטתי של התייעלות. בתהליך שיטתי צריך לזהות מהם התהליכים המרכזיים המשפיעים על דוח הרווח וההפסד, ולרדת לשורשיהם. החלטנו למפות את הבעיות המרכזיות, להחליט על הדרכים לפתרונן ואז להתמקד רק בחשובות יותר, שהפתרון שלהן פשוט יחסית. בצורה זו אתה משפיע מיידית על הרווח וההפסד, וכך יוצר אמון של האנשים בתהליך. מהר מאוד החברה התחילה לנוע בכיוון הנכון".
מה ההבדל בין התהליך שלכם לבין נסיונות הבראה קודמים של הנהלות שקדמו לכם?
"ההנהלות הקודמות זגזגו כל הזמן. פעם התמקדו בחדשנות, פעם ברווחיות, פעם בהכנסות ופעם בנתח שוק". לאחר שהשלימה החברה את מאבק ההישרדות, התפנו מנהליה לנסח את חזון החברה כולה. החזון הזה אינו שונה מהותית מאחרים, למעט משפט אחד: "מטרתנו היא שהלקוח ירגיש רצוי ומוערך".
"לדעתי, זה משקף תפישת-עולם שלמה. תראה לי מישהו שלא רוצה להרגיש 'רצוי ומוערך'. תתייחס ללקוח כרצוי ומוערך, ואין ספק שתנצח. אבל אתה יכול לעשות זאת באמת רק אם תתייחס בצורה דומה גם לעובדים שלך".
איך הערכים 'רצוי ומוערך' מתיישבים עם 2 גלי הפיטורים שהיו בפלאפון בתקופתכם?
"צריך לפטר בצורה נקודתית, בעיתוי שהוא נכון ותפור בדיוק לפי צורכי החברה. אבל השאלה היא איך אתה מפטר. אפשר לעשות את זה באמצעות מכתב, המלווה באנשי ביטחון שמעיפים את העובד החוצה, או לקרוא לכל עובד, לברר מה הצרכים שלו ולהצמיד לו מישהו ממשאבי אנוש שינסה לעזור לו. אם רוצים להקרין משהו נכון לנשארים, צריך להתנהג נכון עם אלה שהולכים. זה עולה יותר ודורש יותר מאמץ ".
מה לגבי בזק, הרי שם לא תהיה לך אותה גמישות?
"מאז שהגעתי, ירדתי לשטח ונפגשתי עם מנהלים ועם חברי הוועד. ואגיד לך משפט פשוט מאוד: הוועד הוא לא הצד השני של המתרס. האם אני, כמנהל, לא מרגיש אחריות כלפי העובדים? בצד השני של המתרס נמצאים רק המתחרים. גלברד ואני הולכים בגישה של שיתוף-פעולה מלא עם הוועד - מדברים בגובה העיניים ולא ב-2 שפות . אין הבטחות מתחת לשולחן ואין קריצות. כך, לדעתי, נשיג מהר מאוד את הכימיה הנדרשת עם הוועד. נגיע להסכם באמצעות משא-ומתן. זה לא יהיה קל, אבל יש שביל זהב ואני אופטימי מאוד.
"בזק תצטרך לבנות את מסלולי השכר והתגמול המתאימים לה. בזק לא מוכרת סלולר אלא סל שירותים מגוון, המחייב מאנשי השירות בשטח התמחות רבה מאוד בבניית החבילות לפי דרישת הלקוח. התגמול של אנשי השירות בבזק יהיה צמוד מאוד להכנסות שהם ייצרו לחברה. בסוף החברה הזו תצטרך לעבוד כמו חברות תקשורת יעילות בעולם, דוגמת פראנס טלקום או בריטיש טלקום. יש לנו הרבה מודלים להשוואה".
בניגוד לפלאפון בתקופה שנכנסתם, בזק רווחית מאוד. איך תשכנע את העובדים, שצריך לפטר כדי לעמוד בדרישות של בעלי-הבית החדשים?
"זה פשוט. בעוד מספר חודשים תתפרץ התחרות בתחום הטלפוניה הקווית, ואז יהיה לבזק רק מה להפסיד. אם אתה רוצה לנצח, אתה חייב להיות יעיל מאוד ורעב מאוד - את זה כולם מבינים. כאשר מפטרים, ה' איך' הוא מה שקובע. תראו איך זה התנהל בפלאפון. אנחנו אותם אנשים, לא השתנינו".
האם הוועד מודע לכך שהוא עומד לאבד 30%-20% מהעובדים?
"מי מדבר על מספרים? זו עוד אחת מהשגיאות הנפוצות. צריך לדבר על עקרונות ועל מתווה, לא על מספרים. בעלי המניות רוצים שהחברה תתייעל, אבל הם לא מכתיבים איך. יהיה מגלומני מצדי להגיד שאני מבין את בזק שבועיים אחרי שהגעתי לכאן. תבוא עוד חודשיים ותשאל אותי, אבל בגדול אני יודע כבר היום, שאי-אפשר להחזיק לאורך זמן את רמת ההוצאות הנוכחית של בזק. אני כבר מזהה איפה אני יכול לקצץ בהוצאות בצורה המהירה ביותר, לפי העקרונות שלמדנו בפלאפון - קודם לקצץ בקל ובחשוב. אנחנו גם ניקח חברת ייעוץ שתעזור לנו בזה".
אברבנאל מסיים את הראיון בנימה פילוסופית מעט. "לאנשי צבא יש הוויית קיום נוחה יותר, כי הם כבר גמרו קריירה אחת. מרביתם כבר הגיעו לסיפוקם ומילאו את כל צורכי האגו שלהם בצבא. עם זאת, הם גם הבינו שזה דבר מוגבל, בסופו של דבר, ופשוט נרפאים מהאגוטריפ הזה. בפרק ב' בחיים המקצועיים אתה יכול לנתב את עצמך למקומות שמעניינים אותך יותר. אם לא הייתי אופטימי, לא הייתי מגיע לבזק, כי יש לי בחירה. אני חושב שבזק היא אתגר אדיר. יש לנו את סלקום מצד אחד ואת פרטנר מצד שני. הולך להיות כאן מעניין. האתגר הזה הוא הכיף בחיים".
נא להמתין לטעינת התגובות
